华为脸谱：余承东胸中的“王者之气”

发，他非常强调"板凳要坐十年冷"。2012年，WCDMA产 品荣获华为最佳PDT(Product Development Team 产品开发团队)，它一年为华为贡献数十亿美元利润，亦是当时最赚钱产品。余承东非常感慨，他本人就是这一切的亲历者——从1997年余承东一个人开始组建 小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。

在邵洋看来，余承东做做决策有时谈不上逻辑，更多靠直觉行事，但每次都异常精准。在华为无线部门时，余承东坚持要做第四代基站（Single RAN），这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻身。

压力最大时，余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山，如此纾解压力。在路上，余承东反复问一个问题，"要不要做第四代基站？"邵洋以成本太高，销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事，答案亦雷同——因为有很多技术风险无法克服。

爬山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板："必须做，不做就永远超不过爱立信。" 2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。华为因此一战成名，很快雄踞欧洲市场第一。

另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞"G5×3"，即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。"当时我们进的都是一 些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用？"邵洋回忆说。"每次签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看，正是因此坚持这一战略，华为才真正在 欧洲实现了突破。"

余因此在很多人心目中的威望很高。在华为干部培训班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级（华为最 高级别为23级）以上的管理者，培训周期通常为9天，每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半 夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己 的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的。"产品怎么还是这个样子？"，"怎么可能总是在变？""为什么不能变？"。

余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现为了降低成本，一家海外运营商要 求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。"想都不用想，卖不出去的产品，为 什么还要做？"余承东说。当地团队的回答是"运营商要求这么做"。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的 内容是这样，"脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。"

"取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。"这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲 为，反馈如此之多，以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此，苏杰在内部甚至提过建议："领导说的话要明确是需求建议，还是决策命令。两者的差别是 很大的。有时候，领导只是提建议，下面却把它当作命令，执行完了才发现不对。"

为了降低决策风险，苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于"美"的决策。"美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。"

余听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题，他在华为内部成立了设计管理决策团队（Design Management Team）。此外，还优化了IPD（集成产品开发）流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上，现在只需3到 8个人就能完成关键决定。

与余承东一样，苏杰也是老华为。最初，他做智能网（即神州行）， 后来做到全国第一。之后，做数据卡，做到全球第一。但两年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该怎样回答 "什么是UI"。当时，消费者业务曾在三亚召开会议，余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当时，华为内部