华为脸谱：余承东胸中的“王者之气”

在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与"完美主义"最为接近。设计师要求能够用肉眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异 微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的 手感不好，操作也不便；太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需重新做一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。

余承东对产品极为"吹毛求疵"。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。"打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。" 李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。

大考

如此苛刻并非首例，P6亦是如此。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。

P6在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇 报， P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制， 比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将——该项目的研发人数史无前例超过了一千人，包括2012实验室在内均囊括其中。

为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1-2个工程师驻扎，至少持续 1-2个月。

对于P6，颇为自信的余承东要求按照"以我为主"的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在 内部会议常提的一句话是"做终端没有足够信心，将永远一事无成"。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在 P6上市之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续 热销最终导致2014年1月大面积断货。

作为"毕其功于一役"的产品，它最终在中国区售出近300万台，并贡献华为整个中国区利润的七八成，海外市场销量也突破100万台。彼时在华为内部 针对余承东的反对声音才算真正平息。"它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。"揭锦锦说。"我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产 品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户才就会很快跟进，因为它是绩优股。"

赢得这一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等 方面，它帮华为交了"学费"。"当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供 货也上去了，子弹因此没有浪费。"揭锦锦说。

对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格；在麦芒一代，则学会了如何更好地营销。P1的教训在于交付节 奏和市场节奏严重不匹配——这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人，且无专区专柜；而到了P6时，促销员 已超过3000人， 1000多个的专区专柜。

2014年二季度三星苹果华为LG 联想其他华为终端全球销售收入

P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于D1Quad，金属架构则源于D2。 P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份发布。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。

华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP（图像处 理器）置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对 手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。

这些实力均源于华为的长期积累。"即使将同一块芯片给别人