酷派革命揭示国产手机品牌的秘密生存法则

如此，酷派得以成为国产手机集体败退中的一个例外。郭的商业启蒙源于寻呼业鼎盛的年代。当时，郭氏起家仰仗于开发寻呼系统，做编码器、发射机、股票机等。中国联通的亚洲最大IP呼叫中心即是由郭一手建立。在这一过程中，郭发现软件只有与硬件终端配合才能有最佳体验，郭将其竞争的不二法门概括为"基于价值的差异化"。另一个心得则是"压强原则"-在细分市场压倒强大对手。时至今日，双待机技术自从酷派2005年发明以来，上游芯片厂从反对到支持，国际手机品牌从怀疑到模仿，最终渐成国际标准，而超长待机+双待机至今仍是酷派的绝活。

在业内，郭的低调、憨厚与气度颇受敬重。其座驾仍是一辆开了十三四年的奔驰车。移动互联网投资公司PreAngel投资人王利杰曾做过做酷派的企业顾问，对此颇有感触。"魅族早期起步也得益于从酷派跳槽去的技术人员带去的Win CE技术，遇到这种事情哪个老板也不会开心，但是郭总并没有封杀魅族。"王对《环球企业家》说。

郭的另一个个性是反对人云亦云。例如他对人人喊打的山寨机亦颇为包容。他认为山寨机既有创新亦有贡献，颇有可取之处。

"我的优势是对技术前沿发现的敏锐性，同时能融合团队的意见。"郭德英自我评价说。时至今日，在互联网战略、安全策略、产品方向及UI设计风格方面，他仍亲力亲为。"很难说在产品研发上，酷派是团队模式还是精英模式。郭总通常的做法是集体讨论，他有自己的敏锐性和洞察力。"宇龙酷派常务副总裁李旺对《环球企业家》说。

如何进行风险管控和成本控制亦是管理考验。郭的做法是在公司内部建立一套评估机制，首先对各个项目的研发成本、管理成本、后期销量及收益进行评估，然后提交一个可行性报告。就单机而言，一般开发周期为7至8个月，在概念设计时，郭本人和高管们充分讨论后立项，财务则配合制定项目预算。

项目预算通常会按两种情况制定，一是每个阶段都准时完成预定的目标；另一种情况是如果竞争对手的研发价格更便宜，酷派则采取其他方式。如此一来，从预算到过程管理到营销费用再到后期结算，风险皆能控制。

智能手机行业正日新月异，其竞争关键在于"大屏、双核、3D"。但目前智能手机的3D体验、应用均不理想，处于曲高和寡状态；双核虽是亮点，但在目前操作系统、硬件平台及网络条件下，功力无法彰显；唯有大屏在旗舰产品竞争中的优势最明显，亦引人注目。

随之而来的问题是单款研发费用亦高的惊人，动辄高达5000万以上。从产品及体验看，4至5寸为大屏，3.5至4寸为中屏，3.5寸以下为小屏，2.8寸为最低入门。无线互联应用体验也逐级递减。由于智能手机可获取的互联网和视频内容激增，更大的屏幕能提供更丰富的多媒体体验及更大的虚拟键盘空间。

酷派对用户界面做过大量的用户测试，发现触摸屏幕存在一个明显的尺寸界限，过大或者过小，用户均无法在触摸屏上舒适地用手指完成点击、移动等动作。手机尺寸重要性如同电视机行业一样，"视觉不可逆转。"

但早在2009年，业内关于手机屏幕的最大极限尺寸并无共识。这一直也是郭所思考的问题之一。郭的理解是手机须单手自由操作，如果屏幕大至须双手操作，就是PAD了。酷派内部亦充满了争议，普遍的共识是3.5寸太小，主要的意见集中在4.3至4.5寸之间，只有郭力排众议地将其定义为5寸，其机身比例为16:8，市面上的产品多为16:9，这一特殊产品尺寸在全球尚属首例。此前戴尔曾有一款名为mini5的5寸产品，但机身接近80mm的宽度，不但中国人无法单手操作，西方人也望而兴叹。这一产品终以失败告终。"研发部门对这个项目很悲观，反对者亦众多，我只好压着大家做，这个项目最终才没有流产。一旦产品失败，酷派将损失惨重。"张光强说。

为了确定最佳尺寸，研发部门曾制作数百个不同尺寸的机模。在一次饭局中，郭向身边负责屏幕供应的夏普公司高层谈及这一5寸大屏的产品概念，他甚至掏出了随身携带的产品雏形。郭担心由于尺寸特殊，屏幕需单独定制开发，酷派因订单达不到足够的规模效益而被拒绝。但出人意料的是新产品概念立刻引起了夏普方面的重视。

2010年中秋，酷派的研发团队在日本点亮了样机屏幕，样机获得了所有人的一致好评。为了优化使用体验，酷派工程师花了整整五个月时间，包括光泽度、质感、缝隙、颜色等。这款产品上市后最终被命名为大观9930，并在业内引起了轰动。2011年9月，中国电信董事长王晓初见到此款产品后亦赞不绝口。大观系列上市后立刻成为炙手可热的机型，长期供不应求。

向上冲

酷派相信运营商会渐成手机大战的主导者。张光强预计运营商通过定制补贴分销的手机约占