中国IT设计 战略饥渴

这次被称为"施振荣退休前最重要献礼"的"二造"工程，确定了宏将专注为品牌与行销的策略，直接奠定了今天宏的体系架构。当时，自有品牌与代工并存让宏陷入两面作战，股价一蹶不振。"二造"工程使宏明确了专注品牌经营的方向，然而，用什么方式让曾经以代工闻名的宏贴上品牌的标签呢?宏想到了离去的彭学致。

　　2002年，彭学致再度出山，被任命为宏电脑工业设计处处长。

　　彭学致至今还记得，跟第一次进入宏相比，2002年重返的他，明显感受到了巨大的不同，"光面试就5次!"彭说，面试他的人，从现任宏高级副总裁翁建仁到现任宏董事长王振堂，直到最后一关的施振荣。

　　宏对工业设计处寄予了重任。从2002年到2004年，彭学致和他的团队只专注一件事--笔记本电脑的产品识别体系。

　　"那个时候，宏的笔记本电脑给业界的感觉是一个样子，都是沉稳厚重的深灰色系列。我们通过整合后的设计语言，传播宏易用、可靠的品牌形象，用两年的时间持续品牌的曝光率。"彭学致说，这样整齐划一的设计方式也让工业设计处与各系统厂商的沟通变得简单，宏笔记本电脑得以快速投产面世。

　　持续两年的产品识别体系为宏打造和稳定品牌形象立下了汗马功劳，"关怀科技"的企业策略迅速传递给消费者。2005年，宏笔记本电脑上升至全球第三，在新经销模式与产品识别体系"双翼"的配合下，宏迅速在欧洲占稳脚跟，拔得头筹。

　　正当联想设立工业设计中心与"技术驱动"转型相匹配，以度过"蜇伏期"时，处于风雨飘摇的宏也通过完整的设计体系完成了从代工向品牌的"转身"。作为"右脑"的设计与企业战略如影随形，帮助企业度过了最艰难的时光，为这两家华人IT企业日后在PC领域的叱咤风云奠定了坚实的基础。

　　从有设计到用好设计，挑战才刚刚开始。

　　带着镣铐跳舞

　　华旗设计总监许洪灏曾经把设计形容为"带着镣铐的舞蹈"，他坚定地认为，设计不是万能的，品牌影响力、技术支持、销售促进等方面的共同影响，才能让一款设计精良的产品获得"天时、地利、人和"的发展机遇。

　　设计战略不是空中楼阁，它与企业的技术、营销、人力资源等战略息息相关。成功的设计战略在企业的成功品牌规划下应运而生，但是，如何落地，则对企业的设计管理提出了严峻的挑战。

　　许洪灏认为，设计并不只是生产的前端部分，它贯穿了企业的整个价值链，因此，必须有一套与企业生产相契合的设计流程。

　　在华旗内部，公司采用矩阵式管理，由事业部和综合资源部两大部门把控产品关。每一个新产品的开发，都由事业部产品经理牵头组成项目团队，设计师、结构工程师、综合资源部产品经理和销售人员团队合作，产品设计经过各个事业部反复讨论慢慢成形。

　　这种项目团队的方式能够有效弥合设计与生产和销售的矛盾，也给设计师带来了不小的挑战: 华旗的设计中心在北京有9位设计师，在上海有两位，而新产品的开发速度极快，一个项目起码要两位设计师、一位结构师，这就要求一位设计师得同时盯几个项目。为了保证项目的完整性，许洪灏一般要求设计师要从头跟到尾，如果实在顾不过来，也要跟到开模具之前。

　　专家认为，项目管理的模式是企业在由制造领先向设计领先转型过程中的一种探索，它能够有效地发挥设计在产品开发中的角色，从整个企业架构来看，却缺乏长远性。这恰恰是中国企业在设计战略落地上的难题。

　　明基电通在设计流程规划上的设置给了业界一个很好的启发。2001年，明基与宏脱离，为了快速摆脱OEM的形象，明基采用了设计先行的品牌战略。2003年，李耀将原"工业设计中心"更名为"数字时尚设计中心"(LDC)，为了确保设计先行的战略得以实施，明基产品开发、生产制造、市场营销和LDC等多个职能部门，围绕产品设计与开发，协同建立了流程管理系统，LDC由过去单纯负责产品外观设计，转变为主动参与整个价值链创造的全过程。

　　为了在设计师与生产制造部门之间架起沟通的桥梁，LDC中有一个名为"项目管理团队"的特殊群体，这些项目经理负责对外沟通，避免不必要的冲突，每个人手握多项产品设计计划，同时对口生产制造部门与相应的设计师。

　　每周三，是台北总部与全球设计特助和设计主管视频会议的日子，当特别助理与总部沟通协商时，设计师们可以去听音乐会、参观美术馆甚至请假去国外旅行。正是由于这些特别助理的存在，设计师们能够得以专心设计。

　　设计师与工程师的矛盾是与生俱来的，设计师在设计产品时，想尽办法设计特殊规格的科技产品，而对于工程师来说，如何有效降低成本才是他们首要的考虑。如何能充分协调设计与生产?明基的特别助理设置起到了很好的桥梁作用。

2000年，联想在设计二级研发体系中发