鲁毅智：AMD只有战争才能生存

而2000年鲁毅智的上任改变了这种情况。七年来，他给公司带来的最大变化就是激发了员工们的活力。在公司内部，他最为常见的做法就是，首先给 下属们确定一个合理的目标，然后在过程中给予一定的帮助。有时在遇到困难时，他并非直接鼓励，而是会对下属们说，"我给你的是一个加速度赛跑的入场券，而 不是公园休息的门票"，从而让下属带着一定的目标感去推动事情的发展。与此同时，他也会给予必要的帮助。公司负责销售和市场的主管亨利·理查德 (Henri Richard)对此深有体会，"鲁毅智鼓励我们冒险，我们的企业文化是知道风险会伴随错误，只要你不重蹈覆辙，就会做出强有力的商业判断。"他说。

　　对郭可尊的任用便是一个明显的例子。郭在加入AMD之前是摩托罗拉中国研究院的院长，专业背景并非商业而是理工科。按照一般常理，如果跨国公司 要在中国地区做出良好的销售业绩，最高领导最好是选择市场、营销类人才。但鲁毅智却并不这么看，相反他对郭可尊充分授权，让其规划AMD在华的长期发展， 也逐步同意郭可尊"企业发展要和国家发展结合起来"的战略。郭自言，在AMD的这几年，让她激发了另一种潜能。

　　在鼓励的同时，鲁毅智也在公司内部倡导一种平等的文化。尽管内部管理上有上下级之分，但是在讨论问题的时候，会议室内的所有合理意见都会被充分 采纳。而在一些非正式场合，鲁毅智和员工们的互动也十分轻松。对此鲁毅智的原上司，德州仪器的CEO评价说，"他谈吐温和，待人亲切，领导风格十分有弹 性。"

　　这种不同以往的文化，让AMD在不长的时间内就凝聚了战斗力，再加之鲁毅智对销售团队的充分授权，以灵活掌握客户的需要，从而连续有60多家PC制造商都成为AMD的客户。

　　对鲁毅智而言，这种领导风格的确立或许和他的人生经历有关。鲁毅智出生于墨西哥，最初移民到美国读书的时候，连英语都说的不流利。但他通过自己 的努力获得博士学位后，成功加入德州仪器公司，并在高科技行业工作了三十多年。这种从底层成长起来的经历，让鲁毅智饱尝艰辛，也深知需要大胆冒险的必要 性。鲁毅智在一些场合也承认，这种思路潜移默化的影响了其日后的管理态度。

　　值得一提的是，正是由于鲁毅智出身贫穷，他也对以高科技推动教育事业的发展和低收入人群的脱贫致富似乎情有独钟，他经常为自己家乡小镇上的孩子 们购买课本，还为那里建起了一个计算机实验室。在2004年达沃斯世界经济论坛上，鲁毅智还宣布了一个雄心勃勃的"50x15计划"--希望到2015 年，使全世界50%的人口具备基本的互联网接入能力。这是目前任何一家IT公司都不曾提出过的目标。

　　跟随主义者

　　多年前，AMD人在硅谷以特立独行的风格著称，但相比之下，其芯片业务向来没有这么引人注目。其财务表现毫无亮色的很大原因在于，当时AMD并没有明确的规划出一条属于自己的道路，而是在产品策略上保持和英特尔亦步亦趋。

　　最初英特尔根据摩尔定律不断推出升级的产品，PC处理器从8086一路升级到286、386和486系列，而在这一阶段AMD则总是只能在数年 后才能根据对英特尔产品的拆解和分析，制造出自己的"模仿"产品。直到1996年，AMD才真正推出了第一款完全自我研发的K5--这仍然是当时英特尔 "奔腾"(Pentium)芯片的替代品。尽管AMD随后的升级产品"速龙"(Athlon)，虽然在性能上表现优越，但仍未给市场带来革命性的惊喜。

　　这种做法给AMD带来的被动可想而知，在最为艰难的时候，AMD所有的市场份额加起来也不会超过10%。这一方面是由于AMD产品定位和品牌定 位的欠缺，另一方面是因为PC厂商从英特尔那里采购越多越便宜而选择绑定英特尔。尽管AMD向来以强大的销售队伍著称，但由于长期将自己的产品定位于中低 端市场，而且不擅在消费者中建立品牌形象，因此在主流市场上丝毫没有主导权，只能占据一些DIY和低端市场份额，从而保持自己的生存发展。

　　在这种思路下，很长一段时间，AMD注定只能扮演跟随者的角色，而且财务情况也陷入不可预期的时好时坏局面。比如在2001年的上半年，AMD 的销售总额达21.74亿美元，净盈利达1.42亿美元，而到了该年的第四季度，却出现了1584万美元的亏损。2003年全年前三个季度公司亏损了 2.74亿美元，但在最后一个季度又神奇的恢复了盈利4310万美元。

　　显然这不是鲁毅智愿意看到的答案。尽管对于有"硅谷斗士"之称的前任桑德斯，他一直抱有尊重的态度，而且他所做的实际也和桑德斯一样--挑战英 特尔。但鲁毅智的思路却有所不同，或者说相对而言更加直接，"我对于成为传奇没有什么兴趣，我的兴趣很简单，就是能让 AMD 更加成功。"

上帝突然站在AMD这