思科又想收购爱立信，爱立信CEO回应：没有的事

它们已经与超过200个客户建立了联系，并完成了超过30笔交易，双方业务的协同优势逐渐显现。

　　理论上来讲，爱立信被思科收购的可能性仍然存在。此外，赵宇认为，如果从面向5G时代的发展考虑，爱立信更应该与高通合并，从而获得更大的竞争力。

　　不过，对于绅士的瑞典人来说，更习惯的还是从做好自己入手。被收购?这才不是爱立信想要的未来!

　　爱立信当前的主要精力，仍然着眼于尽快推进自身的转型，毕竟，这才是更为紧迫的要务。

　　事实上，爱立信最新的业务与组织架构调整，刚刚于2016年7月1日正式生效。

　　未来，爱立信的主要业务单元，将包括网络产品部、网络服务部;IT& Cloud产品部、IT& Cloud服务部、媒体业务部，这五大垂直业务部门，和一个专门面向行业与社会客户的客户业务部。

　　其中，作为爱立信的核心业务，网络产品部和网络服务部将致力于改善网络业务性能、捕捉4G机会，并将领导力扩展到5G领域;

　　新成立的IT& Cloud产品部与IT& Cloud服务部，会将重点关注投资周期后的盈利性增长;

　　而独立的客户业务部，则将推动业务扩张，并加快产品上市速度。

　　此外，与组织和结构调整并行的，还有高管调整。　　

　　从整体来看，爱立信正在不断调整对市场的专注，不仅仅从产品，还包括对服务和业务领域，更快的响应客户需求，交付优质产品和服务。

　　在2016年年初的MWC 报告上，爱立信曾一针见血地指出，"目前爱立信66%的业务来自软件和服务，而几年前却是硬件占业务的大部分。现在，爱立信的主要竞争者是ICT的各个业者，而不是单纯的电信业务。"

　　更何况，还有强势的华为，追赶的中兴，以及反弹强劲的诺基亚，都是爱立信必须直面的市场压力。

　　因此，爱立信的转型调整的重心，是创建更加精简、更加以目标驱动的组织，面向5G、物联网(IoT)、云和视频等市场，满足不同客户群的需求，更快地捕捉市场机会。

　　卫翰思认为，这些调整终将提升爱立信的竞争力，推动公司发展，促进收入增长。　　

　　最后，补充一位设备商朋友的看法，观点仅代表朋友个人，仅供参考：

　　爱立信的无线业务部分资产良好，无论是专利积累还是客户基础。如果不谈产品线单一(只有无线和核心网)，转型方向模糊的问题，目前最大的问题是研发效率和研发投入，对比竞争者都落后很多——虽然瑞典人一直并不承认这点。

　　核心网部分的前景并不看好，产品路标跟不上节奏，网络质量保障和演进能力不足。近期传统核心网业务端到端包括服务，完全单独出来成为一个BU，未来有被整体剥离的可能性。

　　爱立信转型重点投入的OBS、视频、云等新业务领域，也都没有太大起色。

　　其中，有卫帅的转型策略和管理思路问题，但本质还是企业文化问题：爱立信从上到下都沉浸在舒适，慵懒和自我欣赏氛围，员工很舒服，包括一线销售(销售没有权利调动资源)，每个岗位都没有什么压力，效率低下，战斗力不足。

　　新业务尤其需要艰苦奋斗和脚踏实地的创业精神，但爱立信的文化导致内部说多过于做，新业务头两年会喊得很热闹，但是实际的产品研发进度，客户定制化能力和市场响应速度，都很难得到落实。

　　近两年，爱立信各区都感受到来自诺基亚反弹的极大压力。业内对诺基亚新CEO的改革，普遍都比较认可，诺基亚在供应链成本削减，战略聚焦(回归核心业务，强化产品能力)，客户聚焦(放弃部分市场，关注重点客户)上都做的不错。

　　此外，卫帅一直没有正视过华为的崛起，多次公开表态，都是不屑于和华为对比。这种自大或者鸵鸟态度，导致下面的研发，产品等部门，都没有静下心来研究，学习华为的产品的优缺点。

　　最近几年，爱立信整个公司都是在吃无线和核心网传统业务的老本，靠着之前的份额惯性前进。但售后服务作为一个独立的BU，没有顾及客户感受，过于追求垄断下的高利润，业务过度外包追求低成本，主动降低服务标准以降低成本，导致了不少客户的投诉。虽然短期服务利润增长，但长期影响了设备市场的后续竞争。

　　不过，综合来看，爱立信还是有很强的基础，现网客户规模，美澳日韩台的壁垒，无线领域的技术积累，大量有经验的员工，都是优质资产。

　　下面怎么走，是出售还是做大手术，就要看董事会的态度了。