旧事新说：差点被日企逼死的英特尔，如何被救？

当公司处于顺境时，秩序可以让公司正常运转，当公司处于战略转折点时，正确管理和利用混乱才是生存法则。事实上，机会总是出现在一线，而"当局者迷，旁观者清"也是一个常见的事实，对于高层管理者来说，就是推倒知情人士和管理人员之间的墙，让声音可以大声的说出来，正确的被听到。底层员工、中层管理者、合作伙伴、客户总是可以给出很多信息，我们需要把这些拼图拼在一起。

对于战略转折点来说，因为从根本上来讲，往往并不是一个时间点，而是一个持续比较长的时期。例如，对于英特尔来讲，日本公司的挑战是从80年代初期就开始的，1984年年中，英特尔业绩全面下滑，格鲁夫的决断发生在85年年中，直到86年年中，英特尔才全面退出存储器业务。那么，什么时间才是进行战略转型动作的黄金时刻？格鲁夫认为，就是现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户和互补企业仍在交口称赞，然而雷达屏幕上却已经出现了值得注意的闪光点的时刻。

在格鲁夫的另外一本书《给经理人的第一课》中，格鲁夫写道，让混沌丛生，然后掌控混沌。　

彼岸

1986年，英特尔推出了一个口号：英特尔，微处理器公司。它完整的表达了穿越死亡之谷后的形象。

企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移，通过3年的时间，英特尔的生产计划专家逐渐的把用于生产存储器的硅片资源全部转移到了生产微处理器上；与原材料同等重要的资源是人才，以及人才的知识、技能和专长。另外，时间是一项有限而又极为宝贵的资源。包括从管理层到一线员工的，都要学会重新分配时间资源。

许多企业都曾经经历过战略转折点而生存下来，它们走出死亡之谷后，比以前更加强盛、繁荣。惠普公司成为计算机行业的第二大公司，英特尔公司成为全球最大的半导体厂商，NeXT公司成为一个软件公司，贡献了我们今天仍在使用的iOS系统。AT&T和地方贝尔公司的业务蒸蒸日上，市值上升到解体前的数倍。死亡之谷彼岸的景象代表着一种新的秩序，这在经历之前是很难预见的，未看到这片天地时，管理者们在脑海中并没有一副设想图。走过战略转折点的过程不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱，然后才能理清思绪，确定单一的前进方向，拨开层层迷雾，到达死亡之谷彼岸的目的地。我们必须聆听先知们的预言，主动引发争论，不断解释公司新方向使之更加清晰化。经济损失和人员更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临和之前迥然不同的生活。