旧事新说：差点被日企逼死的英特尔，如何被救？

序的能力。《创业维艰》中对于变化的论述言犹在耳，格鲁夫对于变化又做出了进一步的论断：

每一个战略转折点都表现出10倍速变化，而每一个十倍速变化都会导致战略转折点。

通常，对于一个企业来讲，以下六个因素影响企业的竞争平衡。

但是，当以上因素中某一部分发生重大变化，超过了企业以往能够承受的程度，风起了，波涛汹涌，紧接着台风来袭，巨浪紧随其后，竞争因素出现了，超竞争因素也出现了，以上六个因素中的其中一个发生的巨变叫做"10倍速变化(a 10X change)"，该因素在短期内势力增强至原来的10倍。如下图所示：

当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的时候，它就面临着一场巨变。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙而又深刻的变化，再也不可能回到原来的形态。

竞争会导致10倍速变化，当一个小镇新开了一家沃尔玛的时候，对每一个商店来说都意味着环境的变化；技术改变会导致10倍速变化，当PC机时代来临的时候，拒绝潮流的大型机和小型机生产商纷纷倒闭；用户的改变会导致10倍速变化，我们这一代人离不开移动互联网，如同我们的父母离不开电视和报纸一样；互补企业也会导致10倍速变化，因为互联网和移动互联网时代的到来，软件正在重新定义这个世界，所以APM领域诞生很多10亿美金独角兽公司；行业规则的改变也会导致10倍速变化，比如之前几十年美国电信业的重构，比如现在正在发生在中国的金融行业重构；

从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。这点在《反脆弱》这本书中被反复论证。战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样的时刻，一个公司必须做出选择，要么因为适应变化而腾飞，要么走向灭亡。

混乱与秩序

企业管理，尤其是危机中的企业管理，是及其个人化的事情。

对于一个公司来讲，最大的挑战和困难并不是来自于外界，而是来自自己，来自公司的高层管理者的内心。想象一下，如果你正在执掌一个几十人的初创公司，你隐约感觉目前走的方向不是那么对，有不小的问题，你是否敢于对你的投资人、合伙人和员工勇敢说出你的想法？假如大家的意见和你不一样，你是否能够坚持己见？你是否能够有勇气将大家带入到混乱然而有可能有出路的地方，还是努力维持目前虚假的繁荣？

英特尔公司在其成立的第16个年头，作为一家大型上市公司，完成了最基本业务的转型。从一家内存生产厂商，转型成为一家CPU生产厂商。在《创业维艰》这本书中，Ben这么描述格鲁夫：他本人谦逊的把这一重大战略调整归功于公司里的其他人，但是能如此迅速且顺利带领公司完成这一转型的最大功臣还是他自己。……格鲁夫在书中提到了发生在他和员工之间的一个小插曲：有一个员工盛气凌人的问我，你觉得不生产内存的英特尔还是英特尔吗？我忍住怒气，答道，是的。当时，局面一片混乱。

在上个世纪80年代初，英特尔当时面临的内存领域的竞争主要来自于日本，他们曾听说，在日本的一家大公司，开发内存的人占满了整个大楼，楼里的每一层都在开发不同容量的内存，在研究16K的楼上是研究64K的人，在往上则是研究256K的人，甚至有传闻说有日本公司正在秘密研制百万比特的存储器，而当时英特尔的主力产品是一个1024bit的内存，也就是1K；在质量上，惠普公司的人声称，日本生产的内存长期在质量上优于美国生产的同类产品，英特尔自己的技术人员也承认，日本公司的技术质量在他们看来是自己根本无法达到的；除此之外，他们还听说日本公司有资金优势，他们拥有日本政府的拨款，母公司给的交叉补贴，日本公司建立的大型工厂让英特尔望而生畏。

1985年的一天，格鲁夫下定决心要放弃存储器业务，然而这是一件难以启齿的事情，在所有人心目中，英特尔等于存储器。我们怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，我们还称得上是一家公司吗？格鲁夫写道：在企业发生根本性的变化时，我被重重的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述事情时，我就感到心灰意冷。而在打破铁的常规，转入一个新方向时，我又欣喜若狂。

当公司处于顺境时，秩序可以让公司正常运转，当公司处于战略转折点时，正确管理和利用混乱才是生存法则。事实上，机会总是出现在一线，而"当局者迷，旁观者清"也是一个常见的事实，对于高层管理者来说，就是推倒知情人士和管理人员之间的墙，让声音可以大声的说出来，正确的被听到。底层员工、中层管理者、合