杨元庆：没有人比我们更擅长并购与整合

PC市场竞争如高手对弈，联想在两年多前以17.5亿美元并购IBMPC部门，使自己一跃成为世界第三大PC厂商。两周前，台资企业宏基宣布以7.1亿美元并购北美排名第四的PC厂Gateway，将联想从全球PC季军的宝座上拉了下来，并且使原本被普遍看好的联想洽购欧洲PC厂商PackardBell(以下简称PB)一事顿时显得前景黯淡。

刚刚宣布并购IBMPC部门整合成功的联想，会否因为PB并购失败而再陷困局?联想刚刚起步的消费业务拓展将受何影响?并购真是联想国际化的唯一底牌?成为奥运TOP赞助商的联想如何借助奥运提升全球品牌形象?带着这些疑问，本报记者在大连举行的"夏季达沃斯论坛"上与联想集团董事会主席杨元庆进行了对话。

经过了两年时间，现在同业中可以说没有人比我们更擅长并购与整合，如果联想收购了PB，我们能够快速地把它整合;但对于我们的竞争对手来说收购PB也许就是一个包袱，如果他们愿意背着这个包袱，让我们轻装上阵，我觉得也没什么不好的。―――杨元庆

　　联想擅长并购企业

南方都市报(以下简称"南都")：宏基两周前刚刚收购了Gateway，这收购很主要就是冲着联想来的，宏基在欧洲效益不错，收购了Gateway以后，是为了阻击联想在欧洲和美国扩张势头，您怎么看这件事?联想还要积极竞购PB吗?

杨元庆：我不便对竞争对手的做法做评价。但不管有没有PB的交易，联想在全球消费市场的信心不会受到影响。我们在有并购PB的想法之前就有扩展消费市场的战略。

收购PB的确是一个机会，可以使我们很快地进入欧洲消费市场。如果没有收购，并不等于我们就会放慢步伐，或者我们成功的机会就会减少。我在这个方面充满信心。经过了两年时间，现在同业中可以说没有人比我们更擅长并购与整合，如果收购了PB，我们能够快速地把它整合，但对于我们的竞争对手来说收购 PB也许就是一个包袱，如果他们愿意背着这个包袱，让我们轻装上阵，我觉得也没什么不好的。

联想现在心情非常轻松，有这个交易也行，没有这个交易也行。总之联想不会放弃消费市场。收购PB对联想是一个机会，但也只是机会之一。我们从来没有押宝任何一桩交易。我们始终保持着开放的心态。尽管并购、整合已经成为了我们很强的竞争力，但是我们也不会盲目去并购。

　　联想通过并购实现国际化

南都：我注意到您刚才说"并购、整合已经成为联想强有力的竞争力了"，您认为经过两年的努力，到目前为止，联想对于IBMPC部门的整合已经完成了吗?

杨元庆：到目前为止，我们对IBMPC部门的并购决定是非常正确的，整合取得了初步的成功。我们建立了有效的机制、有效的流程来保障业务。我们在所有的市场上，包括国外国内市场，都取得了比市场平均速度更快的增长，有非常好的盈利。在资本市场上，我们的股价不断的提升，也说明了投资者对于这桩并购越来越有信心了。

可以说，对IBMPC部门的并购我们做对了，联想就是应该以这样的方式去发展国际化。随着业务地发展，新联想将开始稳定的发展，稳定地增长。

南都：整合现在已经取得了初步的成功，你觉得到什么程度才是完全的成功?有何具体战略来推进?

杨元庆：下一步联想要面对的是怎样去发展的问题，它不再是一个整合的过程，有很大的发展空间。我们现在必须要制定一个更有效的大战略去拓展中国以外的PC市场。

并购IBMPC给我们带来了全球企业客户市场，主要是大企业客户市场，这是IBM的传统市场。但是我们在中小企业和消费业务的市场份额却不够多。所以从去年起我们开始拓展中小企业市场，而且是利用中国的成功模式去拓展海外的市场。我们首先在印度、德国进行这样的尝试，它们一个是新兴市场，一个是发达市场。在德国，我们从去年5月份开始做交易型业务，已经连续几个季度增长了50%，上个季度更是高达70%。

从这些收获上我们看到这个市场大有潜力。今年起，我们开始在全球所有的市场上铺开针对中小企业的业务模式。这将给我们带来一个可持续的增长空间。除此之外，我们今年又开始进军消费市场。消费市场现在越来越大，目前占到整个PC市场的40%左右，未来有可能超过50%。这就是我们现在一个非常清晰的一步一步可持续发展的战略。

目标是两位数的市场份额

南都：您刚才提到，联想正在全球开展消费市场业务，我们想知道联想准备怎么去开展这些市场的消费业务?

杨元庆：我现在自己在亲自领导消费业务，而且我们的消费业务会更多地利用中国的优势：产品、组织、业务模式、人才去拓展全球的市场，主要是业务模式。我们要在前端的销售和市场建立好的业务流程和竞争力。这都有一套成熟的经验，我们只要把这套经验扩展出去就可以。我们的消费业务在新兴市场已经开展，并且已经做得很好，包括东南亚。下一步是发达国家市场，包括美国。

南都：您亲自督战消费业务，有什么期待吗?

杨元庆：在消费市场上取得两位数以上的市场份额。

南都：那您认为未来PC的产业格局会是什么样的?您对今年的市场目标有没有一个界定，譬如今年做回PC全球第三?

杨元庆：PC市场在继续地整合，资源和市场份额都在向比较大的公司倾斜。我们对于市场排名并不是很看重，我们希望取得高于市场的增长。一直在市场有增长，之后就会有不断的更多的市场，第几位就是水到渠成的事情。

成功并购IBMPC原因有三

南都：两年前联想并购IBM的时候，国内同时有几家比较大的企业也正在进行相应的国际化并购，但目前看来都不是很成功。您刚才提到联想的并购已经取得了初步的成功，您能不能总结一下这失败与成功之间的原因?

杨元庆：联想并购IBM取得成功主要有三个方面的原因：

第一，你要非常慎重地来选择并购的对象，并购对象的基础必须是好的。我们很幸运，IBM个人电脑是一个不错的并购对象。IBM的品牌可以帮助联想品牌进入全球市场。而其在日本大和和美国罗利的研发人员则是另一个宝贵的财富。当然还有一个，就是IBM在全球稳定的商业客户资源。

第二，我觉得你自己得有非常强大的竞争实力。联想在中国有今天的市场份额，是因为我们有很强的管理制度、很好的文化制度以及我们认为是世界上最有竞争力的业务模式，非常独特的业务模式。我们叫"双业务模式"，关系型客户和交易型客户。正因为有了这些，原来的人才有信心跟着你走，帮你做事。

第三是要知道自己的弱项是什么。联想缺乏国际运营的经验，缺乏国际化管理的人才。为了改变这点，我们引入战略投资，从而改变了我们股东、董事会的结构，这些人进来增加了国际化决策和管理能力，帮我们找到了国际化的人才。

并购是一个过程，每个阶段都会有不同的目标，在第一个阶段，我们要的是稳定，那时我们最担心的就是客户的流失，所以我们当时启用了IBM过来的CEO。

在第二个阶段，我们开始对旧有业务进行改造。我们换了CEO，从外面招聘了大量的人才进来，并在2006和2007年初，分别进行了两次大规模的结构重组，把很多业务从成本高的国家移向成本低的国家，2005年我们的台式机业务亏损了1.5亿美元金，去年我们亏损了6000万，今年就基本上是扭亏为盈了。