比亚迪首次对媒体开放铁电池生产线

 从"质量门"到高管离职，再到裁员风波，一直没有对公众表态的比亚迪董事长王传福终于下决心结束这场在媒体间持续发酵的报道风潮。但他并没有选择见招拆招，因为"只会越描越黑"，王传福希望通过一场从未对媒体公开的铁电池生产线的开放，拨去市场疑云。

手握电动车核心技术

参观从生产车间的投料（正极、负极）、覆膜、电池成型各个生产环节一直到测试实验室火烧、震动等多个环节。为电动车生产的200安时电池手机用电池为1安时，每20秒即可生产一个单元，实现了完全自动化。5万平方米的生产线比亚迪投入了15亿人民币，而此刻在厂房内，比亚迪正在建设第二条生产线。

这条坐落在惠州的铁电池生产线，据说是全球第一家200安时的工厂，而韩国和日本目前只能生产到50安时。

为比亚迪的掌门人，王传福一直没有脱离开资本以及对关键技术的掌控。关于电池，王传福很自信，"做了十几年的电池、电机，电池已经做到了物理程度，从模组到微电池控制以及整个软件都很扎实；而电机从磁缸开始做起，用中国的稀土，最有能量的材料，可以将电机做得很小。"

王传福认为比亚迪的铁电池能量密度比锰电池能量稍低，但安全性更高，现在欧洲开始将锰电池风头转向为磷酸铁锂电池，"在中国的电动车领域，真正掌握核心技术的，也就是比亚迪。"

在中国电动车战略高歌猛进的战略中，作为电动车第一股的比亚迪也仅仅销售了1000多辆（包括大巴、出租车和私家车市场，占目前电动车销售的90%以上），而在比亚迪的业务构成中，汽车业务占44%，二次充电电池业务占11%，手机零部件业务占44%。投资者和公众开始急切地丈量比亚迪从电动车概念到商业运作的距离。

但很显然，无论从政策可操作层面（如补贴、北京摇号对电动车无限制上牌可执行规定）、电动车市场充电配套、还是消费者对电动车的认知和普及，并非比亚迪和王传福能够掌控的，但目前在深圳投入的300辆纯电动出租车已经安全运行了15万公里给了比亚迪极大的信心。新的纯电动车E6也将在本月26日亮相，王传福认为这是一个非常令人鼓舞的开端，良好的口碑将会随着试点投入车辆和城市的增加，获得积极的市场反馈。

对王传福而言，比亚迪希望让媒体看到他们的确在生产电动车电池，而且已经掌握了核心技术。从产品试验的层面看，装备了铁电池的纯电动车经过了3年数百台路试考验，无论是对资本市场还是产品市场都将是一颗定心丸。

尽管敏感的资本市场先行，但需要更多产品市场验证，产品的验证无疑促使比亚迪在资本市场更加游刃有余。

比亚迪瞅准了市场开拓的切入点，在私车消费启动前，先解决城市公共交通，即大巴与城市出租车。按照王传福的估算，中国目前有120万台出租车，50万辆公共交通大巴（不包括长途大巴）。120万台出租车加上50万台大巴，占总车辆的比例是1%，耗油量和排污量却达到了25%—30%，"如果这一块先搞成电动化，就将大头解决掉了，石油安全问题解决掉了，城市的污染也将迎刃而解。"

按比亚迪估算，50万台公交车，按照200万元/台，差不多是1万亿元；1200万辆出租车，约为1.32万亿元。两万多亿元的市场容量如果配合政府节能减排政策，将会比私车市场更容易启动商业化运作并获得实际收益。

香港特首曾荫权刚刚在新的执政报告中送了王传福一份大礼，将拨款1.5亿港币，用于购买大约30台比亚迪的电动大巴。而同时，法兰克福电动大巴，定于明年3月交付；米兰2012年将购买600台电动大巴。

对王传福而言，让德国等汽车技术发达的国家购买比亚迪的大巴显然比深圳的300台电动大巴对中国本土市场的采购更有说服力。

昂贵的教训

在不久前的股东大会上，王传福向全体股东道歉，认为"比亚迪2009年在销售战略上犯了错，当时的辉煌掩盖了问题，如今我们要为过去犯下的错误买单"。

在他看来，"当时的销售战略是重经销商数量，忽视了经销商质量，埋下了错误的种子。"而这一次，王传福也开始意识到，从比亚迪的第一个错误到媒体对比亚迪问题铺天盖地的报道而采取的忽略态度终于酿成了更大的错误。对比亚迪而言，调整是多方面、多角度的，既有对经销商网络的调整，也有对公司管理机构的调整；既有对高层的调整也有对普通员工的裁撤；既有对产品质量提升的调整也有对垂直模式的整合；既有对投资关系披露的规范也有对媒体沟通的反思。

比亚迪首先动手术的是销售网络，将经销商从最多时的1000多家，精简到830多家。据了解，比亚迪现有员工18万名，其中汽车产业部有7.3万名，IT产业有11万名。而7万多名员工采取垂直整合的方式进行调整，随着最近诺基亚、华硕代工业务加大，一部分的人员被调整过去，而公交电动化框架搭建完成，需要大量的售后人员、销售人员，也将从其他的部门调整过去。

据介绍，部门裁撤重点从销售部开始，销售部门几乎是除生产部门人数最多的机构，精减工作大刀阔斧，相应的网络则由原来的四个变成三个。

实际上除了销售部门、网络及员工裁减外，被媒体曝出的质量问题成为了比亚迪从零开始的质量提升的契机。

"我们过去开会，58分钟都在讲产能、产能、产能，只有最后两分钟说质量。"随着销售量的增大，隐藏在汽车生产中的质量问题渐次爆发。

王传福给比亚迪定的目标很明确，未来产品的品质要做到跟合资公司一样。按照比亚迪制定的质量目标，年底所有的车，包括F3的品质要达到合资品牌的要求，内部的IQS控制要小于10%。100部车卖出去，三个月内不包括主观抱怨、索赔性的抱怨，有损坏的情况要小于10%。王传福介绍，现在S6、F0质量都已经达标，F3因为磨具老旧，在年底前也将达到质量控制目标。

实际上，对F3等比亚迪传统畅销的车型，雨刷等恰恰是投诉第一的问题。比亚迪开始适当在某些部件上放弃由自己生产零部件的垂直模式，如雨刷开始采用博世产品，蓄电池则采用德国品牌。"由于采购量大、摒弃了原来的分散采购模式，将一些零部件全部交由博世生产，品质有了保证，价格也没有上升，所以我们的S6即使价格低，但仍有利润。"

比亚迪开始在垂直生产模式和对外集中采购质量上乘的零部件上寻找平衡点，尽管这样使其汽车销售的毛利由原来的26%降到了15%，但这显然比恶性的质量事故更能获得市场的认同。