大公司的忧患意识：华为拟拆分不同业务

电信并没有大规模投资数据中心，而只是建起了机房，提供机架，电源等资源，甚至在IaaS上都不肯过多投资，而是引入互联网云服务商来合作。

　　其他的例子也比比皆是，比如AT&T在美国，Telefonica在德国都卖掉了公有云业务，VDF也是只建一个门户，自己掌握公有云品牌，而将过去的强竞争对手亚马逊，谷歌等都引入，捆绑自身擅长的端到端带宽和网络安全服务。

　　而另一方面，亚马逊借助与爱立信的合作在从公有云市场进入企业专有云市场，再和运营商三方绑在一起服务于企业客户。在这一点上，华为还在犹豫是做传统的设备或解决方案提供商，还是冒险自己直接经营数据中心。实际上，在一次华为邀请凯文凯利来参加的内部峰会上，KK已经当面给华为明确的建议是做运营商。

华为的文化适应未来的竞争吗？

　　如果说华为跟不上通信网络数字化转型的趋势，其实这也是与形成华为过去的巨大成功的因素相关的。

　　如果仔细去研究华为的巨大成功，最重要的原因有两个：一个是华为在最恰当的时机进入了通信行业并一直坚守，在20年来与国际的通信行业大发展趋势一致；第二个因素就是华为在取得初步成功以后坚定地向西方（IBM/埃森哲）学习企业的管理和梳理业务流程。其他的一些所谓成功经验其实都是结果而非原因。

　　但在学习西方的管理时也存在两个风险，第一个是基于传统通信的企业文化与适用于电信业务的流程在新的IT与互联网领域是相反的，曾经的端到端解决方案是IT行业中的大忌。过去辉煌成功带来了无尽的信心，笃信自己的Meme（语出英国生物学家Richard Dawkins的"Selfish Gene"）是长期正确的，但容易一不小心当年举国通航的命脉主航道京杭大运河有一天变成走游船和小货船的小河了。

　　第二个是学习通用的6 SIGMA所存在的局限与风险。6 SIGMA是适用于制造业，而绝不可以用于市场预期及前期拓展中的趋势判断的，北电网络的灭亡其实有一个关键动作就是采用6 SIGMA做出市场判断和业务调整，放弃WCDMA，导致半年内收入下降到一半，而现金流出现问题，结果当其破产后，卖掉的各产品线和专利的金额远超过其债务数倍。而苹果公司如果没有买北电的专利，就根本造不出LTE手机，也就没有IPhone 6了，并且会被爱立信和华为告的关门。

　　那么通用的最有价值的经验是什么呢？如果深刻的理解杰克韦尔奇的自传，可以注意到他提到过曾经集团下属的一家石油公司因为石油价格上涨，半年的利润数千万美金，杰克韦尔奇不是感到高兴，而是立刻卖掉这家公司。原本他是要做端到端，石油行业的全产业链的，但他保留相对低利润的化工企业，而卖掉利润最高的石油公司，为什么呢？韦尔奇是这样解释的：这家公司因为石油价格波动，带来了巨额利润，但他也会因为这种波动，短期就产生巨额亏损，他不符合我们的企业文化。

　　在具体操作层面，实际上不同的产品（线/市场）在企业文化形成，业务流程，财务处理上有着很大的差别。无线基站设备从售前的设计到交付，特别是微波的交付是非常复杂的，需要更多的控制点。而IT类项目，近似于企业网的项目运作，即便是针对运营商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及时对市场变化做出反馈，需要它的价格制定策略更灵活，项目运作流程更简化。用同样项目流程和财务处理来运作项目，给新业务拓展带来了困难。

　　学习Google成立母公司，拆分不同业务

　　快速增长后的华为如何保持不败？不妨学习Google，成立一个母公司，将完全不同的业务拆分成几个独立的公司，而且是要向Google那样真正的彻底拆分，将财务，人力资源规划和市场战略研究彻底独立，千万不可犯三国时火烧战船的错误，没有彻底的分开，还是连在一起。

　　当然拆分的目的不仅仅是因为不同的经营方式和财务处理，而且也因为，独立后的公司可以与在其他领域有竞争关系的公司合作，通过竞和来扩大市场，比如软件业务在全球树立了数千个大大小小的竞争对手，而其中大部分可以成为IT业务的合作伙伴。

华为在未来的业务可以拆成八个部分，变成八家公司：

　　1.运营商业务，如果能深入拓展欧洲市场，甚至再撬开美国市场的话，至少还有每年500亿美金的增量。要知道欧美人过去习惯网络低覆盖的，当你做火车在任何两个欧洲城市间旅行的时候，都会发现，手机经常没有网络信号，甚至有语音网络时却连2G数据网络都没有，但随着互联网渗透进生活，信息交互的及时性，随机性和连续性的特征也在逐渐改变新一代欧美年轻人的观念与习惯，电话网络可以低覆盖，但互联网信息服务却要求时时在线，因此基础无线网络建设还有巨大潜力；

　　2.企