安捷伦分拆详细解密——告别托拉斯

一些精兵强将亦被派往成都。2005年，霍丰就曾任安捷伦成都中心市场部经理，后成为安捷伦前锋科技（成都）有限公司第二任总经理。当时，他的经营压力颇大。"成都中心是自负盈亏的，如果两年做不出产品也就意味着工厂必须关闭。"

　　当时，合资双方对产品思路争吵不休。按照安捷伦的传统做法是产品要先设计，调试后再推出。但现实情况却是前锋工厂的技术班底无法迅速对接安捷伦的标准。霍丰提出先出产品，而后调试。这种迥异的产品开发模式在当时争议颇大。"当时部分人认为我是从销售岗位转成工厂的总经理，更不懂研发，所以不太服气。可我想的是企业必须先生存再谋发展。" 他回忆说。

　　霍丰最终决定固执己见，坚持核心器件独立生产、其他辅助器件进行采购的做法。如此行事的底气在于相信安捷伦的研发及调试实力。以数模转换技术为例，安捷伦一直领先同行两到三年。这一做法既保证了技术领先，又大大缩短了产品推出时间。

　　在经历了18个月的炼狱之后，成都中心首款射频信号发生器N9310A出炉。这是安捷伦成都仪器部门开发最快的项目之一，在安捷伦全球整个产品体系上占有重要位置。以往在安捷伦的产品研发均在欧美，生产制造则在马来西亚等亚洲国家，两者脱离。而N9310A则史无前例地集成了生产、研发和营销等全部环节，堪称创举。N9310A也迅速填补了安捷伦在低端射频信号发生器的空白。"以往安捷伦在高端射频信号发生器领域领先，且越发展越面向高端市场，而中低端市场几乎被遗忘。" 林军说。

　　N9310A甚至改变了中国制造的形象。通常，在安捷伦一个地区或部门生产的产品均会由其全球网络同步销售，一些国内用户看到"成都制造"后便本能地拒绝。N9310A一度被迫墙内开花墙外香。"国内客户最初不信任我们，国外反而卖得比较好，我们只好默默积累各种产品质量指标数据。"林军回忆说。为了打开国内市场，成都中心对产品质量指标进行了详尽记录，并持续跟踪产品的返修率。一年后，当有关产品质量的数据积累完毕之后，用户顾虑也随之烟消云散。

　　时至今日，安捷伦对"成都战略"如法炮制在全球进行复制，类似的园区数量已达107个。

　　方法论

　　这正是邵律文所希望看到的。"本地化研发最重要的就是不断创新。"邵律文认为单靠首席执行官解决不了创新的根本问题，其创新的终极武器在于安捷伦超过2.8万人的集体智慧以及巨额研发投资。最近五年，安捷伦每年在研发方面的投入均达到7亿美元，这一数字约占其整体营收的10%，而高达60%至70%的产品初期研发都是在安捷伦的内部实验室进行。如此使得安捷伦极具产业前瞻性—例如早在2005年，安捷伦就准确地预测到生命科学、环保、无线通信三大领域，将成为未来十年最具潜力的市场。

　　这得益于安捷伦所研发的每个项目均与市场切合度颇高。例如光电鼠标、用于手机中的薄膜双工声仪（FBAR）等均非来自科学家的臆想，而是源于日常的生活需求。最经典的案例发生在2003年，安捷伦时任CEO纳德·巴恩荷特去罗技公司参观访问时，有人询问巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠标。回到公司后，巴恩荷特向两位研发工程师提出这一疑问。接到任务后，两位工程师借鉴了以前产品的技术，耗费半年多时间最终攻克了技术难关。光电鼠标此后便风靡一时。

　　类似的情境亦发生在中国。去年年初，成都工厂同时推出N934xC系列手持式频谱分析仪、N9000A CXA X系列信号分析仪以及新一代经济适用型频谱分析仪N9322C等三个系列新产品。"在如此短的时间里完成三个系列新产品的上市是非同寻常的。"邵律文评价说。

　　依照安捷伦的产品开发流程，一个新产品的诞生波折颇多。通常情况下，产品研发需要通过五个维度、数十个层面的审核。首先在经过市场部门的充分调研后，产品设计师对产品进行定义，明确其性能、市场卖点，然后对成本、财务等因素进行综合考量，提出研发的可行性方案，送交高层审核，最终才能进入产品开发设计阶段。在设计之初，产品就必须满足维修、批量生产、售后维护、淘汰时间等详尽指标的考量，如此才能出炉。

　　"为了保证产品的质量，每个小节点都需审核。"霍丰说。在研发过程中，最困难的莫过于如何对产品进行评估。通常在安捷伦内部达成共识后，研发人员还会就项目咨询其他部门意见，并向各个领域的学科组，包括行业协会、大学等进行咨询。如此一来，仅每个项目的论证就需耗费数月时间。

"在此过程中，任何人都可以对被否决的产品提出异议。"邵律文解释说，只要有充足的理由，积蕴深厚的安捷伦都可以复活任何一项产品设计。例如首