华为终端在智能手机战场上实施大纵深作战

虽然他们的任务是在智能手机狭窄空间内部合理放置电池、电路板、芯片、天线、屏幕等核心部件，在不牺牲性能的前提下以0.1毫米为单位不断冲击最薄的目标。

　　实际上，余承东本人就是一个十足的技术狂人，他可以随口告诉你"亚洲人手握最舒服的宽度是64毫米"，"新iPad屏幕260PPI远未达到视网膜分辨率，普通人眼320PPI，年轻人是400多PPI"这些非常细节的信息。

　　但是仅仅有硬件和技术还是不够的，余承东说："华为原来是一家做通信设备的公司，在20多年里积累了深厚的通信技术，但我们缺乏的是吸引消费者的时尚设计。硬件和软件是我们擅长的，但是在其他方面我们还需努力。现在，我们有欧洲的设计中心，有业界最顶级的设计师加入，这是设计方面的提升。这样，我们就拥有了亚洲公司的硬件能力、美国公司的软件能力，还有欧洲的工业设计能力。"

　　余承东所谈到的欧洲设计师，就是华为新的手机产品工业设计总监德国人Hagen Fendler，他已经有了一个中文名字--范文迪。从2010年开始，华为就开始委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上带来经验的重量级人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他曾先后为奥迪、宝马、汉莎航空、斯沃琪等全球知名品牌操刀设计，赢得了包括红点设计大奖、iF设计大奖、优良设计大奖在内的共30个国际设计奖项。除全面负责华为终端外观设计外，他还领导着一个分布在欧美、日本、中国，由300人组成的"终端消费者体验设计中心"。他的加盟，是华为全力调整产品方向的一个重要标志。

　　范文迪来了以后，给华为终端带来了很多改变。其中最重要的是在工作机制上形成了两条定律--ID(工业设计)牵引硬件，UE(用户体验)牵引软件。举例来说，如果ID设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验，而结构工程师认为硬件很难实现，在这个原则基础上，结构工程师必须服从ID的设计，想尽办法也要完成。6.68毫米的P1S手机，就是在这种原则下的产物。

　　Ascend P1产品经理李小龙告诉《商业价值》，为了避免更高的设计理念延缓产品实现效率，华为还加大了产品"仿真"环节的投入，即制造流程前的模拟产品在各个技术层面进行的可行性实验，以此加快产品开发周期。以Ascend P1为例，李小龙说，"过去我们只有2-3个人做仿真，现在Ascend P1有10个，规模差不多等于开发团队。"

　　快速战术梯队

　　集中推出明星产品其实可以理解为华为冲击5年目标大战略的第一步--利用明星产品打开突破口，聚集注意力，积累购买预期。但是这只是第一步。

　　下一个阶段，就应该是供应链和渠道发力，服务跟上，让产品能够顺畅地到达用户手中，同时保障用户体验。最终，达到积聚品牌影响力，形成品牌拉力，从而提升产品附加值的目的。

　　这种市场策略，非常接近于20世纪20年代前苏联元帅图哈切夫斯基提出的"大纵深作战"的理论。这位被西方誉为"红色拿破仑"的军事天才，在研究了第一次世界大战中对垒双方在战壕里低效的全线拉锯战之后，创新地提出了新的作战理论，概括起来有三点：

　　第一，放弃线式作战，对敌人的防御集中优势力量进行一点纵深突破；

　　第二，在打开突破口之后，立刻投入发展胜利梯队，继续扩大突破口，从而把战斗引向敌人纵深；

　　第三，必须将战术胜利发展为战役胜利，如果不能在战役领域最终解决问题，那么大纵深战术的一切成就都会变成可有可无的东西，因为打开的缺口不久就会被再次 闭，第一梯队的所有战术努力都变成徒劳，进攻正面会像鼓起的肚子，只能疲惫和消耗进攻力量。
对应起来看，华为终端连续推出明星产品，就是在打开市场的突破口，这个目标目前看来已经初步实现；下一步就是看是否有足够的产能把产品生产出来，有良好的渠道策略可以让用户迅速买到产品，以及建立高效的服务体系和生态系统去保证用户的体验，这涉及到许多部门以及复杂的供应链协同，也是第二阶段的"发展胜利梯队"；最后一步，也就是关键的品牌运作，可否把前两阶段积累的口碑成功转化为品牌影响力，从而达成战役的胜利目标。

　　前苏联军事专家曾经这样指出过大纵深战斗的失败原因--帝国主义战争中有过很多突破敌人防御地带的情况，但是这些突破只导致对正面的战术突破，没有出现过向纵深发展进攻以将战术胜利变成战役成果的事例。其原因在于没有能够发展突破、在行进中消灭开到的预备队、破坏指挥和补给系统等等的快速战役梯队。

　　由此可以看出，虽然推出全球最薄的手机不容易，但后两个阶段更为关键，后续渠道和品牌这两个战术梯队能否迅速跟上，将直接决定战役的结果。

在面对用户抱怨很难买到华为手机时，余承东回应说产能不是问题，