通信业务触顶寻找下一个万亿市场

需要5-10年甚至更长的成长过程，但格局之争已经开始， "预则立、不预则废。"如2011年在美国Apple和Google全球营收之和尚不敌ATT的在美国的营收。

首先，保护、提升管道价值，由效率的管道向智能管道演进，同时推动管道货币化运营。全球领先运营商一直致力于将管道能力提升，提高管道的效率，如升级HSPA、LTE，建设FTTX，按"有线无限宽、无线无限短"模式发展WLAN，通过固网和无线、室内和室外网的协同来提升网络吞吐能力，如ATT、O2;保护管道的高价值，通过智能的网络实现价值定价和价值服务，同时约束低值流量，实现带宽和收益之间的平衡;通过战略合作构建云平台能力解决应用创新和支撑难题，如 Vodafone、FT;通过对QoS/QoE、安全、SLA等网络能力进行定价，推动网络货币化，如Telefonica、T-Mobile;构建面向未来的网络架构和新商业模式，ICT支撑和XaaS服务架构的演进是关键，同时通过产业链合作、客户洞察研究、端云结合的体验和价值创新，有选择的渗透ICT、M2M、移动Internet、数字家庭等四大新领域，逐步将电信域的管道和渠道优势转变为新领域的市场和价值优势。

其次，大幅优化运营、运维模式，精细化运营和管理。聚焦"前台"主业，提升核心的运营能力;"后台"战略合作，实施管理服务。将自有资源由后台转移到前台，聚焦市场营销拓展和渠道管理、价值链合作、新业务/服务领域创新;对传统后台网络、运维服务，大力实施外包、集中化、BOT和引入管理服务，通过产业链优质伙伴提升网络、技术支撑能力，实现前台、后台"双强"。服务将逐步贯穿于客户需求到响应的互动全流程，产品即服务、方案即服务，把握产品服务化、电信ICT化、业务QoE"端管云"贯通、服务社交网络化、支撑云化的大趋势，加速推动运维转型。

第三，区分不同类型的管道，差异化创新业务和服务，构建层级化的商业模式。构建数字超市，利用用户资源和客户渠道优势积极向"端云"协同服务领域转型发展。

2009-2010年全球流量统计发现，网络管道因终端而分化，非智能手机流量约40MB/月，智能手机约400MB/月，数据卡约4Gbyte /月，呈现"1：10：100"三类分化的管道。不同的管道，运营商控制力和收益情况也不同，"1"类管道基本是端到端控制，流量收益比最高，且业务创新的空间仍然很大;"10"类管道逐步被Apple、Google等终端厂家和OTTSP价值旁路控制，其端云服务分流、旁路了运营商价值;"100"类管道让运营商自损流量，欠缺盈利模式。

运营商需要对不同管道制定不同的业务和服务策略：对于"1"类管道，在流量、能力上充分保障，同时积极挖潜创新业务和服务，如Vodafone的 M-PESA、中国的家校通，推动短信微博化等，实现价值最大化;对"10"类管道，开放合作，通过构建数字超市，切入数字媒体渠道市场，适时通过并购转型进入"端云"协同的垂直市场，建立竞争能力，寻求成长为NO.1通道的同时，实现向新领域转型的成功;对于"100类管道"，通过WIFI、有线宽带、无线宽带融合等方式提升支撑能力，同时在定价和营销上收缩限制。

五大建议

移动Internet的发展是遵循以客户为中心不断演进的规律的，从需求的场景看，逐步从娱乐生活向工作学习、政务民生(智慧社会)等方向演进;从需求内容看，逐步从信息内容向智慧经验、情感精神、意识形态等方向延伸和演进。

基于简单、便利、最小化、体验优化、价值增值的需求，人们获取信息内容的入口经历了三阶段变化：1)门户网站阶段，2003年以前，以Yahoo、 SINA为代表;2)搜索网站阶段，2003～2008年以Google、Baidu为代表;3)社交网站阶段，2008至现在以Facebook、Twitter、SINA微博为代表。目前在美国43%的信息获取通过SNS网站，中国此比例达到41%。上述市场演进轨迹成为InternetSP"改朝换代"的内在动力和约束条件。

从体验的需求来看，用户需要"端管云"贯通、洞察理解客户即时、即地、即景需求的智能业务和服务能力，Apple从"终端+应用"的成功商业模式诠释了这一规则。

目前Internet产业是以娱乐信息服务为主，缺乏盈利模式，但娱乐仅是人类需求的一部分，历遍浮华、回归生活本质需求之际，便是移动 Internet服务模式升级、务实发展之时，目前已经开始向工作学习、政务民生等社会领域深度渗透，内容上向智慧共享、情感精神服务方向做深度探索。而虚拟世界的管控和意识形态引导已成为政府关注的战略高地，如美国将Facebook、Twitter定位为战略资产扶植发展，国家SNS、智慧社会、民生服务成为移动Internet下一个创新的新领地。

运营商转型进入移动Internet，经历了自主发展(标杆是DoCoMo、Vodafone)、学习OTTS