惠普！惠普！——全球PC产业王者坠落

普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。

　　但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。

　　现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。

　　1982年2月康柏公司成立，1986年9月率先推出首款386台式个人电脑，并从此一炮走红。1991年，康柏开始生产低价普及型电脑，至1994年 PC投放量达到483万台，首次超过IBM的424万台，并成为PC产业王者。1998年，顺风顺水的康柏顺利收购了美国数据公司DEC，并达到事业巅峰。这次收购行为现在看起来并不是那么理智，两家在销售体系和企业文化方面格格不入的企业最终无法融合，导致康柏公司短时间内根本无法消化这一庞然大物。

　　正在康柏公司犹豫不决的时候，灾难发生了。互联网泡沫破灭，整个高科技产业陷入泥潭。几乎所有企业的股价都一泻千里，康柏公司的处境更加不妙，由于个人电脑市场的衰退，以及此前进行的另外几项大规模收购行动留下了严重的后遗症，康柏的股价暴跌了60%以上。康柏的董事们无法忍受了，他们急切地想要和另一家计算机公司建立某种同盟，哪怕是被并购也在所不惜。

　　而此时正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。
经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。

　　纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……

　　而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能"在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。"

　　但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是："你们真的确定要做这个？"高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。

　　事实证明高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。

　　在评估之后，卡莉还是决定收购康柏。2002年3月惠普完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以仅仅35亿美元收购了普华永道的咨询业务。

　　在这一刻，惠普向左，IBM向右。时至今日，IBM已成为高端咨询业务方面的强手，而惠普在这方面仍然薄弱，不能不说是当日一招错棋拖的后腿。

　　这起并购将旧惠普与新惠普区分开来。惠普从此放弃以往以人为本的管理模式，取而代之的是迎合投资者的姿态。

　　把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。

　　根本的问题是惠普的股东支付了高额股票购买康柏，结果什么都没有得到。而且，经过收购的股票交换之后，老惠普股东原来持有的100%的打印机业务的股权，合并之后仅剩下63%了。而打印机业务才是惠普最盈利的部门。

　　在整个过程中，惠普花费了数十亿美元的并购资金，裁员数量也超过10万人。但即便如此，惠普的员工总数还是增长了两倍，超过30万。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度却异常缓慢。

　　业界一致认为，惠普市值远远低于合并之前，其核心业务正在流失，并遭到具有清晰产业模式的两大巨人--戴尔和IBM的挤压，搞得有些动弹不得。事实证明，这场合并造就了一个IT怪胎，惠普由此显得脆弱无力而充满矛盾。

　　戴尔以生产廉价而简便的产品而著称，IBM辛勤耕耘在高精技术领域，而惠普在市场竞争中则是一个不伦不类、不冷不热的妥协者。

　　2005年，强硬的卡莉终于为此离职，公司还因此掉进董事会监听的丑闻。

　　循迹IBM

　　如何选定卡莉的接班人是一个头疼的问题，惠普的董事会试图物色一位像郭士纳那样的人物，但可以肯定的是，不管谁走马上任，都将面临一个令人头痛的乱摊子。

自卡莉辞职