TI大学计划三问

三问：怎样让"卓越工程师"成为学生珍视的职业理想？

目前的现状是，当一个人连续做了5年工程师、并依然打算做下去的时候，他常要面对人们怀疑的眼光，他甚至会得到"没出息、不思进取"的评价。世风如此，无论是高校，还是企业，怎样才能让工程师们感觉到，这个职业是值得坚守的？

TI副总裁林坤山认为，对此不应一味批评工程师过于浮躁，而是要想得深入一点，为什么他们会有这种想法，因为任何事情都是有因果的，如果企业无法让工程师感觉到自己的价值，他们当然无法对这个职业产生认同。"从1965年开始，TI就在公司内部成立了两套岗位进阶制度，即作为经理人的成长梯级和作为工程师的成长梯级，所有人在进入公司的时候，都会根据自己的背景、兴趣以及前辈的建议，选定自己的方向。对于选择走技术梯级的员工，公司保障他们能和走管理梯级的人一样，有足够的上升空间和薪酬补偿。"他说，他本人就是走的技术梯级，一直走到了"高级技术专家"这一层，后来是因为工作需要，才被领导"拉"到了经理人的梯级。而TI首席技术官方进（Gene Frantz），则一直坚持技术路线，并成为TI有史以来最高级别的5位技术官之一。"越来越多的企业也在考虑采取这样的双轨制度，比如富士康公司就专门请我去给他们100多位HR经理做培训，详细了解如何分级、如何考核的问题。我们不必太着急，需要耐心一些，让企业有时间逐渐完善自己的用人制度。

西安交通大学邓建国教授强调，教和育是两个不同的概念。"教，是你把知识传授给他；育，是你给他一个环境，然后让某种东西从他自己身上逐渐地长出来。我当然希望学生们都有科学家的探索精神，但这种东西我无法强求，只能作为一种追求体现在教学实践之中。"邓建国坦承，自己能够保证的是完成基本任务，即培养合格的电子工程师；但更高一级的追求是否能够达成，必须要看学生本人是否有那样的"种子"。"我经常和学生说，赚钱多少绝不应该是你找工作的首要条件，因为你很快会发现，如果不是做自己真正喜欢的事情，赚再多钱，你还是会觉得不快乐，还是会觉得内心有一种无法填补的空虚感。这样的人生经验，实际上也是他们必须自己经历之后才能体会的。"

相比于林坤山强调企业制度、邓建国强调身体力行，电子科技大学彭启琮教授强调的则是具有心灵教化作用的新型教学方法。"我一直在关注MIT、伯克利、斯坦福大学电子系同行的教学改革。其中，MIT的学生实践项目给我印象深刻，其立意远远高于我们现在的各种竞赛。他们给学生布置了一个作业，就是你怎么让印度最穷的农民都能买得起手机？然后，学校组织学生去印度农村实地调研需求，回来之后提出廉价手机的设计方案--这还不算完，他们再让学生去找NGO推销自己的方案，看谁最后能争取到基金投资，把自己的方案变成现实。它这就不仅仅是教学生做设计了，它让学生相信他们可以改变世界，它还让学生参与到从创意到实现创意的完整过程。这样的思路是我们以前没有想过的，但是你可以想象到，学生们会对自己的专业产生极高的认同。"

结语：企业的大学计划既有功利，又有公益，任何一面缺失，都会导致校企合作搁浅：没有前者，企业的投入难以为继；没有后者，高校的使命无法达成。立场不同、目标各异的双方，在最重要的区域形成了交集，那就是培养适应产业升级要求的中国电子人才。期待，更多有实力的企业能学会去"利用"高校，而更多的高校也懂得如何"调动"企业--正是在双方最符合理性主义的各取所需的过程中，中国的电子产业才会孕育出更多的栋梁之材。

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