柳传志：传统行业还有很大发展空间
时间：05-20
来源：《IT经理世界》杂志
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协助国企改制
正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。
赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是"如虎添翼";而对于国有企业来说，首先要做到的却是"放虎归山"。"很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。"
对于国有企业来说，联想进入后的第一件事就是激活僵化的体制。此前，中联重科的发起人和大股东是长沙建设机械研究院有限责任公司(简称"长沙建机院")，这家100%的国企计划进行改制。弘毅投资抓住了这次机会，通过旗下的智真国际有限公司拿到了长沙建机院8%的股份;与此同时，中联重科员工控制的两家公司也拿到了30%的股份;这次改制与当年联想的改制有异曲同工之处。
与此同时，弘毅投资控制的佳卓集团有限公司还拿到了上市公司中联重科13.3%的股份(实施股权分置改革之后的股权比例)。今年4月，中联重科股东大会通过决议收购大股东长沙建机院的全部经营资产，从而实现了整体上市。这次收购完成之后，中联重科员工控制的两家公司也将成为上市公司的股东。
在弘毅投资的帮助下，中联重科的大股东长沙建机院顺利完成了改制，公司员工的股权也将最终得到承认，员工们的心气比原来足了许多。"詹总说过，我们在上世纪90年代打造了一批百万富翁，现在则要培养一批千万富翁。"中联重科的一位中层管理人员说道。
此外，中联重科的公司治理结构也得到了极大的改善。"引入弘毅之后我们才真正做到了决策层和执行层的分离。"詹纯新指着偌大的会议室，"以前我们开董事会时整个会议室坐得满满当当的几乎都是内部董事，所有副总裁都是公司董事。而现在，即使加上列席人员也只有10个人了。"在如今中联重科的7人董事会中，只有詹纯新和刘权两人是内部董事，弘毅投资有1位董事，剩下4位都是独立董事;这种结构使得董事会能够超然于日常经营之外，更多地考虑长远发展。
2006年，中联重科这家老国企又焕发出了第二春，营业收入增长了41%，净利润增长了55%;2007年仍然会延续这种势头--第一季度，中联重科的营业收入比去年同期又猛增了46%，净利润更是增长了185%。对于詹纯新来说，如今最令他苦恼的其实已经不是市场在哪里，而是产能跟不上。长沙市远大二路1636号的泉塘工厂里，工人们开足马力、加班加点;而就在这个9.7万平方米的旧厂区的一墙之隔，一个15万平方米的新厂区正在加紧建设。即使是这样，产能的瓶颈在短期内仍然无法得到解决。
詹纯新将中联重科这两年的高速发展归结于体制的改变："体制转变之后，公司的执行力得到了很大的提升，员工的积极性也得到了很大的提高。"
同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。
最近，弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方目前仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。今年年初，弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。"只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。"柳传志表示。
复制联想经验
除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素："定战略、搭班子、带队伍"。
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深："弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。"甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个"持续改进研究室"，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。
"我们的战略核心就在于增值服务。我们要做价值创造者而不仅仅是一个金融工具。"赵令欢强调。2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。
在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，"做不做收购完全由任总来定。"他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。
而"搭班子、带队伍"解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的"大材料"周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质--联想投资特别强调"事在先，人为重"，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。
虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。
肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。
正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。
赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是"如虎添翼";而对于国有企业来说，首先要做到的却是"放虎归山"。"很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。"
对于国有企业来说，联想进入后的第一件事就是激活僵化的体制。此前，中联重科的发起人和大股东是长沙建设机械研究院有限责任公司(简称"长沙建机院")，这家100%的国企计划进行改制。弘毅投资抓住了这次机会，通过旗下的智真国际有限公司拿到了长沙建机院8%的股份;与此同时，中联重科员工控制的两家公司也拿到了30%的股份;这次改制与当年联想的改制有异曲同工之处。
与此同时，弘毅投资控制的佳卓集团有限公司还拿到了上市公司中联重科13.3%的股份(实施股权分置改革之后的股权比例)。今年4月，中联重科股东大会通过决议收购大股东长沙建机院的全部经营资产，从而实现了整体上市。这次收购完成之后，中联重科员工控制的两家公司也将成为上市公司的股东。
在弘毅投资的帮助下，中联重科的大股东长沙建机院顺利完成了改制，公司员工的股权也将最终得到承认，员工们的心气比原来足了许多。"詹总说过，我们在上世纪90年代打造了一批百万富翁，现在则要培养一批千万富翁。"中联重科的一位中层管理人员说道。
此外，中联重科的公司治理结构也得到了极大的改善。"引入弘毅之后我们才真正做到了决策层和执行层的分离。"詹纯新指着偌大的会议室，"以前我们开董事会时整个会议室坐得满满当当的几乎都是内部董事，所有副总裁都是公司董事。而现在，即使加上列席人员也只有10个人了。"在如今中联重科的7人董事会中，只有詹纯新和刘权两人是内部董事，弘毅投资有1位董事，剩下4位都是独立董事;这种结构使得董事会能够超然于日常经营之外，更多地考虑长远发展。
2006年，中联重科这家老国企又焕发出了第二春，营业收入增长了41%，净利润增长了55%;2007年仍然会延续这种势头--第一季度，中联重科的营业收入比去年同期又猛增了46%，净利润更是增长了185%。对于詹纯新来说，如今最令他苦恼的其实已经不是市场在哪里，而是产能跟不上。长沙市远大二路1636号的泉塘工厂里，工人们开足马力、加班加点;而就在这个9.7万平方米的旧厂区的一墙之隔，一个15万平方米的新厂区正在加紧建设。即使是这样，产能的瓶颈在短期内仍然无法得到解决。
詹纯新将中联重科这两年的高速发展归结于体制的改变："体制转变之后，公司的执行力得到了很大的提升，员工的积极性也得到了很大的提高。"
同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。
最近，弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方目前仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。今年年初，弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。"只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。"柳传志表示。
复制联想经验
除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素："定战略、搭班子、带队伍"。
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深："弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。"甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个"持续改进研究室"，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。
"我们的战略核心就在于增值服务。我们要做价值创造者而不仅仅是一个金融工具。"赵令欢强调。2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。
在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，"做不做收购完全由任总来定。"他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。
而"搭班子、带队伍"解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的"大材料"周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质--联想投资特别强调"事在先，人为重"，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。
虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。
肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。