不靠谱的外国专家指手划脚，怎么破？

赞合作中保持谦逊的心态！
我要反省！

不是老板，是合作伙伴。现在归我负责，搞砸了当然算我头上！但是他们又是指手划脚，硬是坚持他们原来听来的一些所谓“经验”，而丝毫不清楚这些东西的适用条件和负面作用。
今天硬件有个磁性培训，正好美国专家也在这边，真后悔没拉他过去听一下。我相信如果他有机会真正实打实的接触一下，亲身亲历一下枯坐两个小时听不懂几句话，就明白自己听来的那点皮毛在专业硬件看来是多么的无知。

美国专家不是老板，老板的指令是让我负责这块。目前的情况是，美国专家非常坚持并非他们专业领域、他们知其然不知其所以然的“硬件设计经验”，不允许改，但要求我得把他们认为完美的方案落实下去。
“1+1=3”的方案怎么落实？如果到时1和1加起来不是3，而方案又完美无缺，那无疑是我执行不力了。

简而言之，就是“1+1=3”。
其实问题的核心在于，专家只是“专”家，离开自己的专业领域也是门外汉，但他们对一些所谓的“硬件经验”非常坚持，不知道这些经验的来龙去脉适用条件负面作用，更谈不上定量计算。

到底啥问题，他们错哪里了？

既然美方专家方案有重大缺陷，用实验证实即可。有两个办法：
一
先按美国专家的意见办，你做好预案，不急于向美方专家公开，第一时间通知产品
线各关键人员，可以开会讨论，争取意见一致。可以变相签名，比如会议前的签
字。待进行到一定阶段，可以演示成果时，用事实说服之。
二
或者，同时进行两套方案，设立评估里程碑，通过检验的方案继续。这种办法需要
美方专家组配合、认可、接受。
你针对美方专家的接受程度，选择其中一种。
态度上，不要急，谦虚谨慎、沉稳细致，做到以理服人，充分尊重对方。

问题就在这里，东西没出来很难证实，等东西出来暴露问题，那就太晚了，剩下的只是相互扯皮。
目前我的方法就不直接硬顶，把分歧提交到技术委员会以及另一个美国专家团队。基本上技术委员会的意见和我一致，包括产品线BOSS（硬件工程师出身），另一个美国专家团队还没有答复。而且经过之前我的一些计算和证据（比如芯片原厂的邮件答复），他们已经开始有点露怯了。
但我是希望能够平滑过度，和平解决问题，给他们留面子。毕竟这个项目还是要继续做下去，需要他们在自己的专业领域发挥所长。

那你就把他们的、你们的、专家委的意见都包括进去，形成上中下三套方案，说明
各自利弊，充分承认他们的工作，暗中给他们留有余地，给时间让他们自己选。问
题会解决的。
你要展示的，是你不仅懂技术，更懂协调，这是老板更加看重的。

硬件里面的经验很多就像巫术一样

兄弟，不懂装懂的人，如果听到不懂的东西，是会自己脑补的。脑补之后他会更加具有坚定而匪夷所思的自信。
另一种可能恼羞成怒，保不齐是更差的结果。
我这经历好几回了，我的教训就是莫要白费力气去教人懂，按我的经验这是双输的事情。

技术委员会，专家组，听起来是很正规很大的公司，怎么关于一个硬件板的设计都找不到几个懂的人？

懂的人多，但是这个项目很特殊，是和国外专家合作的，然后那边又伸手过长，干涉非自己专业领域的设计。

既然你认为他没有实际经验，你就和他讨论具体的好了。就怕你自己也是个自以为是的。

不赞同这种说法，技术上要干对的才是

我觉得
人首先是社会性生物
换句话说
先做好“人”
再去做好事

具体点呢，在这个事里怎么做人？

没办法具体讨论。为了避免激化矛盾，我都是顺着他们来，提出按这个方案会碰到的具体问题，问他们怎么解决。结果他们都只能用抽象的原则来回答，不能讨论细节，不能讨论具体问题。
最新进展是，通过技术委员会和另一组外国专家，总算把若干具体技术问题澄清了。我也没有得理不饶人，点到为止，给了他们台阶下。

你连具体问题也解决不了？

上面怎么说就怎么做
尽量避免承担责任

当然能，问题是他们不认为有问题，所以不允许改动，于是我就没办法解决了。
后来我只好搬救兵，拉更多人进来讨论。我虽然心里反对，但还是比较客气的顺着他们意思走，问这么做有一些具体问题怎么处理；产品线老大就绕弯弯不置可否；技术总监表示谨慎反对；另一组设计了公司目前主要产品的美国专家，因为不知道里面的面子里子问题，所以很直接的说“绝对不能这么干”。这么多人的意见总算让他们搞明白了这么干不行，然后开始给自己找台阶下。

深有同感。
我把一些靠谱的技术专家拉进来讨论，技术问题很快就清楚了。但剩下的事情更难办：怎么只否定那几位美国专家的方案，但又不否定他们的能力，不伤他们的面子？说实话，他们在自己的专业领域还是比较牛的，这个项目才刚开始，以后还要一起并肩战斗。