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破解全球通信巨头--华为成长的秘密

时间:11-12 来源:商业周刊 点击:

点就算是大手笔,华为却可以一口气送上一组12人的团队,与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题,即使地点远在非洲乞力马扎罗火山,华为也是一通电话立刻派工程师到现场,与客户一起解决问题,不像其他企业为了节省成本,多半用远端视频遥控。

能做到这程度,固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力,但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命,除了配股分红的激励机制外,也与华为强烈的企业文化有关。

"你们脑袋要对着客户,屁股要对着领导",这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为,大部分公司会腐败,就是因为员工把力气花在讨好主管,而非思考客户需求。

因此,他明文禁止上司接受下属招待,就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿:"客户才是你的衣食父母,你应该把时间力气放在客户身上!"

拼海外,自愿者多到要筛选 无畏福岛核灾,一天抢通300基站

在华为总部,我们遇到的每一位员工,不论是任职超过10年的资深主管,或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师,甚至只是负责接送的司机,都把"以客户为中心"挂在嘴边,像是已经植入了DNA中。

"口号人人会喊,但华为是真的落实,他的文化是活的,不是死的",李瑞华观察: "判断一家公司成功与否,要看他的潜规则与显规则是否一致,不能说一套做一套,华为不只一致,还相呼应,这是他最了不起的地方!"

华为的另外两个文化是"以奋斗者为本,持续而艰苦地奋斗着。"

2011年,日本福岛核灾的恐怖威胁下,华为员工仍然展现了服务到底的精神,不仅没有因为危机而撤离,反而加派人手,在一天内就协助软银、E-mobile等客户,抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工,甚至多到需要经过身体与心理素质筛选,够强壮的人才能被派到现场。

软银LTE部门主管非常惊讶:"别家公司的人都跑掉了,你们为什么还在这里?""只要客户还在,我们就一定在",当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然:"反正我们都亲身经历过汶川大地震。"

在华为,一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事,往往一去就是3个月半年,而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去,但"去,就是给你一个舞台,让你有机会学习、成长;年底绩效好,还可以多认股,多分红,为什么不去呢?"邱恒说。

事实上,"只有最优秀的人才能被外派到基层",郭平说。

过去在讲究辈分的日本企业,往往等上七、八年还轮不到升迁,但在华为奋斗10年,已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的"少将连长"哲学。给予绩效优良、战功彪逼催如少将的职衔与权力。

"华为的领导班子,都是一路从基层打拼上来的,只要有战功,30岁当少将,管几十亿美金的合同,都是很常见的事,"《活下去,是最大的动力!》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友,也是华为的顾问,他分析"能者多劳,多劳者多得",这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度,却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中,搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富,真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资,这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市,宁可选择把利润分享给员工。

拼活化,革除元老级"障碍" 七千人辞职再回聘,两次新陈代谢

这样的制度并非无懈可击,设计这套制度后,任正非还是时时刻刻在找出组织内的"黑洞",很多人在华为工作10年,就已经赚到可以退休的钱,这就造成了一批阻碍公司成长的"沉淀层",工号20000之前的,被称为是公司内的"贵族",享有职位与年资上的特权。为此,华为分别在1996年与2007年,由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次"集体辞职"的大运动,两次涉及的人数都将近七千人。

以2007年为例,年资8年以上员工,只要自愿提辞呈,就可获得与年资相对应的赔偿金,最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司,华为也会再次聘用,虽然既有股份不变,但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

这种激进的做法引起当时舆论哗然,中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌,但出乎意料的是,华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动,辞职再回任的比率甚至高达9成9。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司,而重聘者可能被降阶降薪,但持有股数不会因此稍减,只要公司继续成长获利,他依然可靠持股享受分红好处。

这个做法,让华为一方面保全了资深者做为股东的利益,一方面又促进新陈代谢,让一批更年轻、更有能力的人上来,担当与其绩效相符的职位

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