移动运营商农村市场区域化运营探析

随着城市通信市场的日趋稳定且接近饱和，三大移动运营商已开始将其触角延伸到用户增长潜力巨大的农村市场。早在2007年，中移动对农村市场的猛烈进攻已触发了三大运营商在农村市场的争夺战。为了能更快速地掌握农村市场动态，在2009年，中移动加大了其在农村市场的进攻力度，计划在三年内投入700亿推进"村通工程"。紧接着，各省市移动公司相继在农村市场建立乡镇营销中心。乡镇营销中心扎根于农村市场，作为执行中移动发展策略的第一单元，肩负着发展并服务乡镇客户、管理乡镇社会渠道、监测竞争对手动态和收集第一手农村市场第一手资料的重任。

经过两年多的摸索和发展，中移动在各地市成立的乡镇营销中心已初见规模和成效。然而，随着乡镇营销中心承载的功能逐渐完善和农村市场竞争情况的日趋激烈，乡镇营销中心的发展遇到了成立以来的第一个瓶颈。由于农村的生活环境较为恶劣，且工作待遇不高，无法吸引非常优秀的人才。因此，乡镇营销中心的人员学历普遍较低，素质参差不齐，导致乡镇营销中心的区域性营销服务管理功能无法得到最大化的发挥。根据慧聪邓白氏研究对移动某地市分公司的调研结果显示，接近一半的营销中心负责人只有大专学历，拥有本科学历的仅占4.71%（图1）。

图1 移动某地市分公司乡镇营销中心负责人学历

在这些负责人中，曾担任过管理类职位的仅占23.2%，有76.8%的负责人从未做过管理工作（图2）。

图2 移动某地市分公司乡镇营销中心负责人工作经验

营销中心负责人大部分是从其他岗位抽调上来的，笔者在调研过程中了解到，有部分负责人是从司机转岗的。角色的转变使许多营销中心的员工对营销中心的功能定位缺乏统一的认知。管理和服务意识的薄弱、专业技能的欠缺等原因导致营销中心的一线员工不知道要做什么、怎么做，这种现象非常普遍。从移动地市公司的现状来说，营销中心的管理水平参差不齐、专业技能的严重欠缺、相关管理制度和工作流程缺位等问题，都严重影响营销中心业务的正常发展。随着营销中心规模的进一步扩大，承载的功能逐渐增加，营销中心的问题日益凸显，这给公司未来的业务发展带来了巨大的挑战。

根据慧聪邓白氏研究为移动公司做过的几个关于乡镇营销中心运营能力提升的项目经验，受营销中心的员工学历普遍较低、管理和服务意识薄弱、工作态度不积极等因素的限制，为营销中心员工提供有针对性的专业化技能提升培训以及制定规范化的管理制度和工作流程，这些并不能彻底解决乡镇营销中心目前所面临的问题。有部分工作，即使能为营销中心员工提供规范化的流程和执行工具，他们会由于自身能力的限制而无法完成工作或达到要求的效果。为此，慧聪邓白氏研究在为移动某地市公司开展的乡镇营销中心运营能力提升项目中，在对客户乡镇营销中心的实际情况进行大量调研后，建立了针对营销中心岗位职责的技能评估模型（图3）。模型根据营销中心员工的岗位职责，围绕各项工作对人员的要求和对企业的影响两个维度，八个细指标，对营销中心人员的工作进行了梳理，从而分析出乡销中心员工无法胜任的工作（黄色区域）。

图3： 岗位职责技能评估模型

岗位职责评估模型分析维度及指标

专题示例

中移动某地市公司乡镇营销中心运营能力提升项目

问题1：根据模型分析出的结果，慧聪邓白氏研究分析出两项乡镇营销中心负责人无法胜任的工作：营销策划和数据分析。这两项工作对人员的素质、经验及专业化程度都要求较高，且对公司的影响较大。

解决方法：慧聪邓白氏研究建议客户在分公司层面新増一席位（挑选学历和素质较高的人员），负责营销中心负责人无法胜任的工作（图4）。

图4：乡镇营销中心负责人无法胜任工作的解决办法

问题1：根据模型分析出的结果，区域经理无法胜任集团客户的管理工作。这项工作对人员的经验、沟通能力等方面要求较高,且对公司的影响较大。
解决方法：慧聪邓白氏研究建议客户把集团客户管理工作从区域经理的职责中抽离出来，交给营销中心负责人管理，从而形成新的区域化管理模式：条块化+网格化管理。职能网格化是指按微区域进行职能分工，即由一个管理人员负责一个微区域。职能条块化是指细分大区域内的各个专业市场，由一个管理人员负责一个专业市场。以前营销中心区域经理的工作主要以网格化分工，即由一个区域经理负责一个微区域内的所有工作。由于区域经理无法胜任对集团客户的管理工作，特把集团客户（专业市场）的职责单列条块化，由营销中心负责人专门负责，而区域经理则对自己管辖的区域内除集团客户以外的所有业务进行管理（图5）。