武汉邮科院 以创新精神打造国内一流的通信产业

国家发展研究中心此前发布的最新研究报告显示，武汉邮科院2010年在北京宣布完成“单光源1-Tbit/s LDPC码相干光OFDM1040公里传输技术与系统实验”，这一传输速率是国内当时商用最快速率(40Gb/s)的25倍。这一技术打破了美国在该领域保持的单光源传输世界纪录，让中国光通信技术又一次站在世界前沿。武汉邮科院副院长余少华博士告诉记者说，这一领先正是我们坚持实施“光通信核心技术研发与产业化技术创新工程”结出的硕果。

　　童国华在回顾过去的十年发展历程时说，经历的波折是痛苦的，但是走到今天应该说我们还是很自豪和骄傲的。如今的武汉邮科院，实现了光通信商用水平的最高单通道速率增长16倍，最大传输容量增长160倍。2005年，武汉邮科院在全球率先实现在一对光纤上4000万对人同时双向通话。今年8月，武汉邮科院光纤通信和网络国家重点实验室取得一项重要技术突破，在全球率先实现1根光纤承载30.7Tb/s信号传输，可供5亿人同时打电话。权威人士肯定，这个数据代表了当期新一代(Tb/s级波分复用)光纤传输容量的世界最高水平。而正在研制中的科技开发项目，有望在2014年实现12.5亿对人同时通话。

　　华丽转身，七大创新举措助力跨越式发展

　　2000年10月，经国务院批准，武汉邮科院正式转制为中央直属科技企业，并实现在市场营销和产业化能力上的跨越式发展，光传输系统设备(SDH、MSTP、DWDM、ASON、PTN、OTN、ROADM等)和系列光纤光缆产品的市场份额均位居国内制造商前列，三超(超高速、超大容量、超长距离)光传输系统在上海—杭州光缆线路成功运行标志着我国已走在国际前沿，烽火光缆成为中国名牌，光无源器件和有源器件产品的国内市场占有率双双名列第一，成为全球知名的光器件主流供应商。

　　可是在发展之初，武汉邮科院也曾出现过因体制所限，激励机制不足，导致一些骨干员工跳槽流失的现象。因此，2008年底，武汉邮科院旗下上市公司“烽火通信”获

　　准以股票期权，实施中长期激励计划。次年4月，集团即向149位公司董事、高管及关键岗位的技术骨干，定向发行236万股，将企业今后赚取的每一分钱与员工个人利益直接挂钩。童国华告诉记者，实施职工持股、岗位分红权、股票期权等多种类型的中长期激励计划，激励对象70%为创新人才。

　　十年来，邮科院将研究部门按现代企业要求重组，实施与国际接轨的公司化改造；通过上市、股权激励、职工持股和引入战略投资者，建立现代企业的组织模式；明确技术研发和产业化分工，实现上下衔接和良性互动。2010年实现销售额123亿元，比1999年增长12倍，实现利税是研究院转制前年利税的10倍。十年中累计上缴国家的税收相当于再造了一个武汉邮科院。

　　围绕企业集团架构，武汉邮科院创立了一套能够快速响应市场需求，保证创新成果有效转化的高效的创新机制，其中最突出的包括：创新决策机制，保证了决策科学高效；创新投入机制，解决持续创新的经费投入问题；科技项目运行机制，满足了因光通信领域技术换代快、产品生命周期短而对创新项目的高要求；创新考核与激励机制，对子公司经营班子采用“经营指标”+“创新指标”相结合的考核办法；产学研用结合机制，广泛开展与科研机构、高校和运营企业合作，使技术创新成为整合全社会资源的行为。

　　余少华介绍说，集团制定了研发投入占销售收入比重不低于10%，且每年增长不低于10%的科研投入制度，并纳入目标层层分解到各级子公司。持续高增长的研发投入，保证了创新工程的实施。武汉邮科院通过与行业伙伴共同发起创建“光纤接入联盟”、“中国光谷物联网联盟”等技术创新联盟，深化产学研合作。其中“光纤接入联盟”，共同投入1.6亿元，承担国家重大科技支撑计划，并已通过技术创新每年降低成本25%，率先推动我国电信模式三网融合双百计划。

　　通过长期积累、沉淀，邮科院培育形成了“鼓励创新、宽容失败”的企业创新文化。设立集团创新风险基金，支持科技人员依托创新技术孵化新产业，创造了“每个人都能创新，每个岗位都可以创新”的氛围；为中试、生产一线青年组织实施“五小发明”活动，设立了合理化建议和技术改进的创新奖，“十一五”期间350多项合理化建议获奖励，吸收了1300多个合理化建议，累计创效益超过60亿元。

　　通过在体制机制、创新管理、创新投入和创新文化等方面采取有机联系的七大措施，有效地释放了员工的创新潜能。

近年来，武汉邮科院一直将加强研发管理工作作为增强企业科技产品开发能力的重要手段。通过指导、帮助各下属公司建立产品规划部门、研发管理部门、总体设计部门、项目组(产品开发团队)、中间