关于模拟市场之我见

您或许知道，今年发生的事情是在 7 年或 8 年之前，我们做了被一些人觉得愚蠢、同时又被一部分人认为勇气可嘉的事。我们说："我们深度地介入了蜂窝电话手机及其他消费类产品领域，然而却并未看到任何令我们欣喜的结果。我们很快地做出了改变，这 20 年来让我们屡获成功的轨道，即：运用我们更好的工程设计、更好的工艺技术及其所有的硅片来制作高难度的产品，而停止设计虽适用于纤巧型硅片却只值 50 美分的硅电路，重新去制造那些价值 2.00 美元、3.00 美元、4.00 美元的高难度产品。"

于是，我们指示销售队伍再也不要把精力集中在那些业务上，但更加重要的是，我们告诉设计团队："你们必须要开始转向过去常常从事的工作。"这最终是一项三年、四年、五年的行动。我们目前追随的客户 (比如：汽车厂商) 也处在一个两年、三年、四年、五年的设计周期之中。

所以我认为，或许作为今年的一条重要消息并将出现在我们年报中的是：7 年前，管理层把公司推向了正确的市场，同时将其从错误的市场中解脱出来，而且设计团队也开发出了适合的产品。因此在今年，我们能够为自己身处正确的市场、拥有正确的产品及获得正确的结果而庆祝。我的意思是，为了对退出消费类市场所形成的业务亏空进行弥补，我们说："我们将重振工业市场"，而这一市场始终是巨大的。工业市场在我们的业务中所占的比例从当时的 30% 出头增长到了现在的 43%，而且顶级产品线一直在不断地成长。当我们做出此项决策时，汽车市场在我们的业务中仅占 3% 或 4%；如今已达 20%。我曾经认为 20% 或许将是最高点；但是我现在相信，20% 将会被突破。

在通信领域，我们说过希望保持我们已有的地位。目前，对于大多人来说通信就意味着蜂窝电话。我们虽然不进入蜂窝电话手机市场，但是我们在网络方面仍然拥有着强大的实力。我们在基站基础设施等领域依然占有一席之地。

观察一下您就会发现：在我们的业务中 90% 都是非消费类的。我们依旧拥有一些军工业务，所占比例稳定在 6% 到 7% 的水平。我们还有超过 10% 的计算机业务。因此我们在所有这些市场上均可为客户提供此类水平的服务。但是用于弥补的消费类业务 (其在公司总业务中所占的比例已从 28% 降至 3%) 的市场包括了更多的工业产品，并在汽车领域取得了长足的进步。所以我们的汽车业务一直在快速成长，但是现在的情况更好了，几乎就像我们是"千里眼"一样。

当模拟市场的总规模为 200 亿美元时，汽车和工业产品所占的比例为 20%。时光推进到今天，该市场的总量已逾 400 亿美元，而在这 400 亿美元当中，工业和汽车产品如今则占到了 43%。因此我们在正确的时间跻身了正确的市场，而且我认为我们比竞争对手起步早了 5 年以上。

我们的目标是成为最佳，而绝不是成为最大。因此我们的发展策略始终是："在我们做大之前先做得更好"，而且我觉得这种策略和众多良好的执行打造了一家拥有出色财务业绩的公司。当我们是唯一的供应商时，我们就有机会主导产品的定价。我们不会以 5.00 美元的价格向客户出售只值 4.00 美元的产品；我们所做的是以 5.00 美元的价格向客户销售价值 6.00 美元的产品。这也是我们从公司成立第一天起就恪守的策略。

嗯，这里也存在着挑战。您必须在正确的时间跻身正确的市场，而且您必须拥有合适的解决方案，一旦做到了这些，您就成为了市场的引领者，即可向客户出售按照某种功能性价值定价的产品。为了实现功能性价值，产品必须达到声称的性能指标，而且其售价低于您现在所付出的，这样就会是一个供应商与买家皆大欢喜的结局。

或许人们给予我称赞的原因是：我不仅深入地参与策略的确立 (相比于产品策略，我更多地专注于市场和商业策略)，而且还很重视公司文化的维系。我们已经创立了一种以工程设计为导向的文化；我们是一家以工程师为骨干的公司。我们不希望与政治有丝毫的瓜葛。我们希望 (我想说的是) 彻底杜绝官僚主义。然而随着公司规模的扩大，官僚主义的滋生是不可避免的。你必需控制好这两件事情并让所有的工程师都明白：管理高层知道我们一家工程公司，不要对他们的工程设计产品指手划脚，放手让他们去做。我们有些工程师喜欢设计高难度的产品，所以只管让他们放手一试。而且有的时候我们必须保持耐心，虽然这并不是我的长处所在，然而却是获取成功的秘诀之一。

我从未忘记一点，那就是我们得照顾好自己的工程师，因为这是我们作为高层管理存在的理由。希望这种文化以及我们为此所做的种种努力有助创建一家除了退休之外"无