从展讯感悟中国IC企业瓶颈

下放、消除内斗、狠抓质量指标和全体动员降低产品成本等。其中一个消除内斗的方法是，打破部门框框，集思广益，共同解决问题。2009年我们接了中国移动的一个9,000多万的大项目，因为公司和中国移动签了生死状, 李力游也要求5个VP和公司共同签生死状，如果到年底前不能够按时完成，5个人一起辞职。最后大家一股作气，所有的摩擦都消除了，把原来觉得不可能完成的任务完成了。此外，还有非常重要的一点是放下架子，真正倾听客户需求，建立长期互赢关系。2009年夏天深圳最热的时候，李力游来到一家小公司，因为小公司安装不起空调，只有风扇，李力游就坐在那里听客户讲了三个多小时，满头大汗，那个小公司的老板非常感动。

　　此后，展讯的产品定位水平就不一样了，每一个产品定位都比较精准，而且每个产品在开始定位的时候，对其后续市场和价格策略都作了相应规划。接下来就是一个仗接一个仗打，边打边总结，打到现在应该有四个战役了，基本都达到了目标，和原来打一枪换一个地方的游击队打法完全不一样，真正是有计划和战略规划，而且越打越有信心。

　　整顿的效果是展讯初步复苏了，自从2009年Q1以来，连续六个季度销售额保持30%以上的增长，2010年Q2销售额为7,100万美元，接下来肯定还有一个相当大的增长。但由于手机芯片市场的竞争对手太强大，目前只能够说仅仅是初步复苏，刚从悬崖边回来，压力还很大，道路还很长。为了让员工时刻保持危机意识，不因为一两仗打好了而冲晕头脑，李力游在今年春节公司内部一派乐观气氛的时候，专门写__了一封信, 叫做《上坡路上的展讯》，给大家敲响警钟，在最近的十一假期又写了第二封信。李力游经常见谁都说的两句话是"CEO是公司第一大sales"、"我们就是个农民，好干的活都被别人干了"，这表明的是一种心态。

　　创业感悟：CEO的定位和市场误区

　　我觉得自己挺不幸的，创业十几年来，创办的两个公司(OmniVision和展讯)的股价都坐了过山车。另一方面，正是因为经历了很多考验，才有很多反思和感触，和大家分享一下。

　　第一个感悟是中国是竞争最激烈的市场，我们既然做了集成电路这一行，苦日子就来了。 20世纪90年代我们在硅谷创业觉得压力很大，现在回想起来那时真是天堂，随着中国和印度加入，竞争只会越来越激烈。如果公司定位的竞争对手是欧美公司，那这个公司会相对轻松；如果对手是中国台湾公司，就要做好吃苦的准备；如果对手是中国大陆公司，那就是真正的考验了。最近的一个竞争惨烈的例子是用于手机的模拟电视芯片，从年初的4美元多杀到现在不到1美元。

　　所以IC公司一定要有自己的绝活，无论哪方面都行，比如北京君正公司有自己的 CPU核，芯片面积和功耗只有别人的几分之一；福州瑞芯有独到的市场眼光，能够看到别人前面去；上海格科微的超低成本战略，在去年一个半导体产业研讨会上，Marvell的一个VP说产业的毛利是40%，接下来演讲的格科微CEO赵立新上来说"我们公司和别人不一样，毛利是12%，净利是4%，活得还挺好"，一下把前面的公司给震住了。由于中国是竞争最激烈的市场，好处就是在中国市场上能够磨练出本事，华为就是一个榜样。

　　第二个感悟是创始人的困扰。创始人因为很多都是做技术出身的, 没有做过管理, 容易犯的几个通病是不放权(不信任他人、心胸狭窄、封闭）、技术导向(产品完美主义)和放不下身段。公司管理是犯错误的艺术，关键是如何从错误中学习，包括实验机制+反馈系统+决策机制，一个好的负反馈系统的特点是反应速度快和不过激(系统稳定)。

　　第三个感悟是CEO的定位。CEO的首要职责是发现蓝海。在这里，我总结了几条规律，一是"百分之一定律"，即1%的市场机会只有1%的人看得见，人人都说的机会已不是机会。百度、阿里巴巴、腾讯等目前市场上很成功的公司，当时都不被人看好，而凡是刚创业时就已经是明星公司的几乎都没有成功。而产品(或商业模式)的成败往往取决1%的细节。看上去很有道理的商务模式只有不到10%的成功率，商务模式怎么听都有道理，但非得要到市场上去试，才能够验证。

另外是新市场开拓两倍时间定律。新市场成长所需时间往往是分析家预测的2倍以上。半导体产业经常有一些新的标准出现，例如WiFi、H.264和蓝牙等，大家都认为标准定下来了，市场就应该起来了，但实际问题是，产品出来了，市场并没有跟着技术发展，从2000年以后全是这个规律。对于很多中小公司来说，产品出来了, 市场还没有起来，这种情况会把公司拖跨。事实上，市场风险远大于技术风险，没见过做不出的产品，只见过卖不出的产品，例如超前于市尝成本太高