有了NXP的高通当真高枕无忧？英特尔：好傻好天真！

晶圆厂的利润很高，部分原因是因为他们的生产设备几年前就已报废。

但是哈奇森也表示，高通的高管们通过监督台积电等合作伙伴的生产，对制造领域已有深刻理解。他说："他们不会明白你实际上是如何运行晶圆厂的。这可能让他们犯错误，但我不认为这是一个大问题。"

怎么管理庞大的员工队伍？

从去年公布的数据可以知道，高通本身的员工有3.3万名，而NXP的员工有4.5万名，面对这多了一倍多的员工，高通管理层需要考虑的是怎么整合的问题。，编者认为高通和大多数的半导体并购一样，并购后的首件事也是裁员的。

但希望能够避免粗暴的裁员方式，毕竟这在半导体并购领域屡见不鲜。

犹记得今年年中的时候安森美和Fairchild的交易完成后，由于补偿原因，苏州Fairchild的员工全体罢工；同样的事情也发生在北京建广资本收购了NXP的标准业务之后。对于高通和NXP而言，如何稳定军心，平稳过度成为一个大的挑战，

另外，跟高通过去只聚焦在智能手机领域销售的方式不一样，NXP本身拥有广泛的产品线，这个庞大的销售队伍在与高通自身的销售团队整合的时候，怎样处理，分销商之间又怎样处理？

某半导体企业的高管曾经说过：并购成功的关键，一半靠事先的规划，另一半则是管理能力，「组织融合的速度才是决胜的关键，」友达光电副总经理吴国隆强调。具体来说，要关注两方面的问题。

首先，要避免争做老大。

在并购的过程中，很怕并方的员工有「谁吃掉谁，争做老大」心态，引发被并方的抗拒。

2000年，台积电并世大半导体之后，部分世大的员工抱怨合并后被视为二等公民，再加上对于未来的不确定性，最后离开台积电，赴大陆投靠老长官张汝京的中芯国际。

「如果不好好处理合并后的人事问题，最后有可能会制造敌人，回过头跟自己对打，」一位半导体业者指出。

当年思科的并购处理方式，应该被半导体业界所学习。

思科首席执行官钱伯斯（John Chambers）在并购过程中，很尊重被并的经营团队，例如将对方的CEO延揽为思科的副总裁，带领原先的经营团队继续效力，并用股票把他们的努力与思科的股价结合，把并购的公司融入思科。

这样的话即使最后经营团队离开，也是愉快的分手。

其次，要拉拢基层干部。

据闻鸿海为了快速达到并购综效，除了有一套完整的「Two in One」同步接收程序外，拉拢基层干部是其快速接收事业部的绝招，前鸿海法务长周延鹏表示，基层都是公司真正处理业务的主力，在公司合并的过程中，是最重要的协助接收帮手。

第三，成立整合委员会。

知名的投资机构摩根大通集团为了确保每次的并购都能整合成功，并购后会成立「合并整合委员会」，两方各十来个人，有当初洽谈合并的成员，并抽调一些重要部门或地区领导人，专职负责策略和目标。

委员会之下，成立数个不同功能的团队，例如IT转换、品牌、行销等，执行整合计画，向委员会定期回报。委员会也会派人选适时对员工、分析师和投资人报告整合进度；资深经理人将定期检视整合的综效以及成本是否下降。

合并是否成功，往上看，很难看得清楚，打包具体来说就是要让组织成功运作，重要的是末梢神经，也就是员工的心态。

相信高通和NXP作为各子行业的领导者，尤其是各自都有过并购的经验，相信能够为这次交易的平稳过度做好准备。

在未来的竞争中真的能高枕无忧了吗？

在文章的开头中，我们提过，高通发动这次并购的一个主要原因就是为了转变公司目前只聚焦在移动芯片业务的现状，而将触手伸向发展潜力巨大的汽车和IoT市场，这次强强联合真的能高枕无忧了吗？

首先面临的一个竞争者就是Intel。

作为PC时代的处理器霸主，在移动市场的反应不够迅速的英特尔在过去几年活得那叫一个憋屈。市值也一度被高通超过。在平板和手机领域的多方面尝试除了花费了几十亿美金，也无补于事，只能眼睁睁的看着高通在旁边靠着"卖基带，送处理器"数钞票。

然而，随着移动设备领域的发展缓慢，业界将目光瞄准了物联网领域，大家又都回到了同一起跑线，Intel甚至还稍微领先了。

在2014年，Intel就发布了物联网平台，依靠芯片优势，借助云端数据处理能力，帮助硬件开发者加速硬件研发，改善设备之间的通信。这一平台，不仅涵盖可穿戴设备、智能硬件领域，也会差异化地覆盖医疗器械、交通工具、工业机械等。

通过在全球，尤其是中国的大力推广，英特尔的物联网事业已经获得了不错的效果，根据英特尔根据英特尔2015年的财报，物联网带来了23亿美元的营收，较之2014年增长了7%。

虽然并不是很大的一块，但是这一数字意味着在这