(我的十年)我怎样做亚太区总裁

我在半导体行业做了30多年。不过，按照你们这次"写作分享"策划的规定，是要讲述自己的2000年到2009年。这个10年，飞兆公司占到了十分之七的时间--其实，1997年我就进入飞兆公司，2003年到2007年，我飞兆亚太区总裁和董事总经理直至退休。现在，我还在几个美国半导体公司担任董事，同时开始尝试新的金融投资领域--毕竟，半导体产业我已经呆得够久了，是时候尝试一些新东西了。

1997年，飞兆公司从美国国家半导体（NS）独立出来，1998年并购了三星半导体公司的功率半导体部门。以前，飞兆只有低电压产品线，但是并购之后，我们有了高电压产品线，这给飞兆开拓市场、发展新客户提供了良机，新老客户都觉得找我们做生意非常方便，所谓一站式采购。于是，公司业绩增长迅速，1999年成功上市--这次上市为飞兆公司的创业员工带来不小的财富，大家干劲高涨。我们亚太区在2000年获得罕见的高速增长，销售额从1999年的4亿美金增长到6亿美金，这种50%的年增长数字在模拟器件领域属于奇迹。因此，2000年对于飞兆来说是黄金年份--那一年，我们的竞争对手也在增长，可是飞兆的增长速度比他们要快，因此从他们手中抢来了不少市场份额。

值得一提的是，并购真正是"成也萧何，败也萧何"。总结亲身经历，我认为最成功的并购，应该是并购发生之后"各司其职、共谋其政"。也就是说，并购方和被并购方都相对独立地做自己擅长的事情，但大家必须要认同一个整体目标，并为这个目标做各种必须要做的调整。飞兆并购三星的时候，我面临的问题就是如何让自我意识、自我文化认同感都非常强的韩国同事，能够和飞兆的同事和谐相处。坦率的说，这个时候领导力相当关键。我作为亚太区总裁，不可能仅仅拿官阶压人，而是要服众：一个靠我的业绩，一个就是靠领导力。我记得韩国同事到飞兆上班的第一天，我亲自安排了座位--因为大家都想要靠窗的大单间。我的标准非常简单，就是靠职位，不管你是新来的，还是早到的，哪怕你先占了位置，我也会请你出来，因为凡事都有个规矩。

从2000年第三季度开始，行业不景气的迹象开始显露。2001年是整个行业都遭遇重挫的一年。不过虽然我们的业务也在下降，可是下降的幅度比对方要小一半。2001年，飞兆亚太区总部搬家，搬进了当时最好的办公楼海港城，由于经济情况已经转淡，所以我们拿到的房租价格非常划算。记得我们那时候只有60来人，占地却达到2300平方米，加上家具、装修都是非常高级的，所以我们的办公室属于当时香港所有亚太区总部中最豪华的。

没错，我喜欢豪华的办公环境、喜欢坐在价值百万美金的海景办公室--然而所有这些背后，是我们能够获得这个条件的基础，那就是亚太区的销售业绩、我们对亚太市场趋势的把握、飞兆总部对我的信任和支持。我的原则是，无论是我，还是普通的员工，你给他的责任和放权都必须匹配，所以疑人不用，用人不疑。你可以给他下达艰巨的任务，但是你也要给他足够的权力和空间。只有责、权相当，他才会从内心产生"全权负责"的感觉，他才会有对这个公司、这个团队的归属感。最后，对老板最重要的"问责机制"也就水到渠成--最终，每个人都要对自己的工作负责。

2000年，飞兆亚太区的销售收入主要来自香港、台湾、新加坡地区，中国大陆的收入还很有限，但是从2001开始，中国大陆市场的成长潜力开始有所显现。我们认为，这个市场非常重要，必须要在它刚刚萌芽的时候就定好战略、确立战术。可是，中国大陆这么大，到底怎么去渗透？我记得当时召集各个部门的头儿一起开会，大家听到这个议题之后，都沉默不语--什么叫老虎吃天？当时一下子就理解了。没有人知道，最重要的第一步怎么做？做什么？

这个时候，作为亚太区总裁，你就必须给大家指明道路。这个位子决定我必须履行这个责任。我不可能只是跟手下说，"这个事情很重要，你现在就去研究怎么做"；我必须带领整个团队，先立好这件事情的框架，然后大家再逐步填充血肉、不断调整，最终达到目标。因此，我花了半年时间，和几个手下一起做出一本厚厚的《大中国计划》，足有100多页。

为什么要这么厚呢？因为我们必须要摸透这个市场的特点。客户在哪里？他们的机构架构怎样分布？他们的研发、制造、采购部门是怎么配合的？不同类型的客户的需求有什么差别？不同地区的产业分布又是怎样的？我们应该将销售办公室部署在中国的哪个城市？……举个例子吧，在这个计划里面，我们先对中国大陆的四类潜在客户做了划分：第一类是国际大客户，比如摩托罗拉、希捷在中国的制造厂。这类客户在中国有一定的采购决策能力，但是通常对产品的标准要求很高，而且要求供货商必须具备全球供货的能力。第二类是台商，最有名的就是鸿海集团的富士康公司，他们。台商的特点是集中在苏州、上海、深圳这些城市，他们最初完全将中国大陆视作制造工厂，大陆没有任何决策机构，但是后来台商的大陆工厂慢慢也有了采购权力，因此我们的销售也有了更多的机会。第三类是韩商。他们基本处在台商的初级阶段，大陆的制造工厂只是"肌肉"，而没有任何"大脑"做决定的功能。第四类是本地客户。例如，海尔、海信、康佳、创维、TCL，他们有当然的决策权力，可是问题是我们不能将一贯的销售模式在他们身上套用。原因很简单，本地客户有时候连自己究竟需要什么器件都不清楚，所以我们必须承担一定的客户培训的任务，同时，我们必须明白本地客户在价格方面的高敏感度和在质量上的低敏感度："够用"就行了，最重要是要"便宜"。

从2000年开始到2007年，飞兆在中国有了15个销售办公室，有了50个现场工程师。在我退休那一年，亚太区的销售额达到10亿美金，达到了最高点，我激流勇退。

回顾这些年的半导体行业生涯，我都在做市场销售方面的工作。最深刻的体会是，不要迷信产品、技术、方案甚至价格--最重要的永远是人，是你的员工，是你的客户。人决定每一个可能是否变成现实。

无论是员工的培养，还是客户关系的培养，两者都需要长时间投入，没有任何捷径可循。作为亚太区总裁，我最主要的任务就是和同事一起去拜访客户，和他们交谈。这样做，不仅让我了解客户的需求、愿望，积累和他们之间的信任关系，也能知道我的同事是怎样和客户打交道的--在这个过程中，我如同一个现场导师，一边观察客户，一边也观察年轻同事；同时，年轻同事也在一边观察客户，一边观察我如何和客户交流。没有比这种办法更互动的员工培训方式了。真刀真枪的操练，永远比课本让他们印象深刻。寒暄、对答、随机应变，从客户的描述了解他们最真实的需求，从客户的抱怨找到让客户满意的方案……所有这些沟通的策略、为人处世的技巧，都在和人打交道的过程中逐渐培养起来。

好了，希望这些对你们有用！（郭裕亮）