“互联网+制造”问题重重，与传统工业真的合拍？

少环节自动化的推进存在难度，定制化生产面临着生产过程中的成本、质量、效率不确定的挑战。

工信部信软司副司长安筱鹏认为，此前的大规模生产是射击比赛中的固定靶，靶标不动，只需瞄准即可，而现在的大规模定制就好像移动靶，其中的个性化定制更像是打空中飞碟，充满了不确定性，这是一个不小的挑战。

裂变：解构大企业组织

消费者的个性化需求正在呼唤企业组织结构的变革，这需要企业把触角伸到更广泛的领域去感知细分需求，并据此作出迅速的反应。

在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也是最头疼的问题是，客户到底要什么？而要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要"船小好调头"的"小微"组织形式。

海尔正在经历整体裂变的组织变革：一方面组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行 业引领企业；另一方面是员工经营创客化，使过去雇佣制下的执行者，变为动态合伙人制下的"CEO"，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创 业创新。

事实上，外界对海尔转型战略有效性的怀疑并未消失。连张瑞敏自己也说，海尔仍在不断试错的道路上。不过海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。

国务院不久前印发了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》（下称《意见》），海尔的实践也契合了《意见》中的第一项任务，即打造制造企业互联网"双创"平台，根据《意见》要求，到2018年底，制造业重点行业骨干企业互联网"双创"平台普及率达到80%。

在安筱鹏看来，《意见》的总体定位是把互联网、制造业和双创平台结合起来，其中双创平台是推动制造业与互联网融合的抓手和重要切入点。

他表示，双创平台的建设可以引领制造企业转变原有的发展理念、战略，推动组织、流程、管理和商业模式的创新。随着双创平台的建设，"互联网平台+自组织"正在成为当前时代的一种全新的组织景观。

自组织创新的一个典型是韩都衣舍的产品小组模式，在这种极致扁平化的组织体系里，企业员工大都分为3-5人的产品小组，这些组织单兵作战，分别负责研发、库存、营销等非标准化环节，而在企业层面统一负责客服、推广、物流等标准化环节。

韩都衣舍由此建立了近300多个产品小组，在最小业务单元上实现了"责权利"的统一，其服装产品当季售罄率为95%，而传统服装企业这一数字只有60%。

在安筱鹏看来，双创不仅是小微企业生存之道，也是大企业繁荣昌盛之道。大企业拥有成熟的技术支持、研发设备、知识产权、多元化人才、营销网络和渠道，雄厚的资金，加上创客创业创新的活力，可以形成共创的生态圈。

这意味着更多大企业将化整为零，根据客户的需求自动组建新的团队，并以最小作战单元完成企业资源的自动配置和自动优化调整。在此过程中，传统的企业组织方式将向扁平化的方向发生变革。

大企业打造双创平台的另一个考虑则是，可以大幅降低创客的创业成本与风险。杨春立提供的一组数据显示，目前的创业项目从孵化到A轮融资的成功率大概不到10%，而在海尔创业平台上的项目，从项目孵化到引入A轮的成功率达到了48%。

聚合：挑战上下游协同能力

组织裂变以后，为数众多的自组织如何协同降低成本，值得思考。

海尔认为，在把"大企业做小"之后，还要"把小企业做大"。在企业解构的"操盘手"张瑞敏看来，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个"生态圈"，一个"生态系统"，在这个系统中实现更广泛的协同。

21世纪经济报道记者从海尔大学执行校长孙中元处获悉，海尔创业加速平台在为内部员工提供创业载体的同时，链接着大量的外部资源：截至去年底，该平台已聚集了4700多家外部资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源。

实际上，互联网的一大特性就是聚合，制造企业借助互联网，可以在全球范围内发现并动态调整合作对象、整合企业间的优势资源、实现分散化的异地协同设计、制造和服务，进而实现分布式网络化的资源优化配置。

以海尔天樽空调的众包研发为例，它由67.3万用户在线互动，勾勒出设计雏形，外观创意来自德国时尚界，出风口设计来自中国科学院和中国动力学院，智能模块研发设计来自高通，而嵌入式控制系统则与腾讯合作研发，这大大缩短了研发周期，降低了成本。

而在海尔的互联网众包平台HOPE上，目前用户有33万，注册资源37万，连接着320多万专业研发设计人员资源，平均每年产生创意超过6000个，累计创意数