"SLM 过于昂贵"
围绕 SLM 的误导宣传大部分来自 SLM 工具提供商。它们想方设法销售其产品，于是便鼓吹在开始 SLM 计划之前，有必要花巨资购买新的 SLM 工具套件。然而，在制订出如何使用和支持这些工具的方案之前就购买的话，只会既浪费时间又浪费金钱。SLM 计划应以您当前拥有的工具为起点--可以是自行研发的工具、简易的系统或者网络监控工具，又或者是应用监控和管理工具--即使您不拥有任何工具也无妨。
但是，您的确需要一些衡量当前所提供服务的方法。SLM 计划需要设定当前服务的基线，从而让您清楚了解应将精力集中于哪一环节、情况是否有所改善等。曾经有一位经理下定决心实施 SLM 之后，开始做的第一件事就是统计帮助前台收到的求助电话数量，并在数据表中记录所牵涉的系统。通过这一举措，她确立了当前求助电话数目的基线，同时辨别出存在问题最多的区域。接下来，她便集中精力对该区域加以改进。结果，求助电话的数量也随之减少了。虽然这种数据表的方法简单和低技术含量，但它也是一种服务品质管理。现有的性能管理工具同样可以识别出 IT 架构中存在的性能问题。这些工具大都可以按设备类型、地域或用户组提供性能报告，并且所提供的数据会具体得多。
大多数 IT 部门都会有一些现有的管理工具或规程，它们可沿用于 SLM 计划中。IT 应以其原有的资源为基础，首先制定出用于量化和记录当前服务、识别问题所在、确定改进措施和衡量改善程度的一些内部规程。随着计划识别出常见问题的根源并初显成效后，就可以富有针对性地购买更多用于加强管理的工具。其成本应以帮助前台的求助电话数目、服务中断时间或其它指标进行度量。而管理工具的改善几乎无一例外地可在一年内收回了其购买成本，因为它们让最终用户的生产效能得到提高。
"SLM 过于庞大"
SLM 是一种系统，因而也适用分解的原则。在 IT 架构中分析出一个具相对独立性的构件，它应与系统中的其它部分没有过多的牵连，然后就开始对其进行测定。对整个 IT 架构进行全面和主动的管理是 SLM 的最终目标，而不是起点。为慎重起见，应以小型、非关键系统为起点。具关键意义的服务环节不应成为开展试验研究的对象--它不容许犯任何错误。应以影响小、规模具局限性的系统为起点（它可以局限于 IT 部门之内），然后逐渐扩大 SLM 计划的范围。
"我的员工已经不堪重负"
这是许多 IT 经理所面临的困境--陷入忙于应对频繁出现事故的泥淖而无暇开展系统性的改良计划。服务品质管理需要时间，但从长远考虑，花时间组织和整理工作总是值得的。要获得成功，决窍就在于让"长远"变得不那么遥远。可实现这一目的的方法有减小故障抢救的工作量，转而将时间投入到改善管理中去。在开始之初，SLM 的战略应为识别只需简单处理步骤又可带来显著成效的对象--一些造成很大问题但又无需过多处理成本的问题。这一意义上的成本包含实际成本和风险，也就是说，您需要确定所进行的改进措施能够解决 10% 或更多的系统现有问题。
对问题和补救措施进行跟踪是一种立竿见影的做法。前面所提及使用数据表的那位经理仅在一年之内便使服务帮助前台的员工数量得到显著减少。她将花在回答电话和记录问题上的劳动成本削减至 50%，并将节省下来的资金投入到提升服务品质当中。这样的事例无疑有助于消除 IT 经理和工作人员初期常常具有的一种抗拒心理。"我们只负责补救问题"，"我们不需要防患于未然"等想法需要及时澄清。所有服务品质管理计划都以可靠的数据记录为基础。没有系统性衡量、评估问题、作针对性改进等前期步骤，就无法发动 SLA 这辆车并让它驶往目的地。
"业务部门会不会将它用作对我进行攻击的工具？"
理想情况下的 SLM 应是 IT 部门和 IT 服务用户的一种协作行为。不幸的是，许多 IT 经理所面对的事实却远非如此：业务部门将 IT 视为"祸根"，甚至认为只有外包才是解决方案。如果对应如何在 SLM 框架内工作没有一个正确的理解，则这些经理在使用外部服务提供商的产品时，也同样会出现这种问题。EMA 的研究表时，约有 50% 的企业组织在外包 IT 业务时都犯有这种错误，结果就是得不到任何形式的服务品质保障。不论是使用内部或外部服务，要让 IT 符合业务部门的服务需求，关键都在于管理。SLM 还可以让业务部门的管理人员不再将希望寄托于外包。
一种方法是在 IT 部门内部启动 SLM 计划。"在学会跑步之前得先学会走路。"首先在自己的部门内部建立起初始的规程，以获取初步胜利。让 SLM 计划有足够的时间成熟起来，或者在改良工具方面下更多精力，以提高管理水平，然后才将计划扩大到外部。在关系最为紧张的环境中，IT 部门可能会无法与业务部门进行任何协作。但不能因为这样就放弃 SLM 计划--对业务有利的一些措施仍然可以在 IT 内部实行。随着 IT 部门声誉的改善，与公司业务部门之间的关系终会得到改善。
另一个要点是确保您可以履行立下的服务品质许诺。它要求设定当前服务品质的基线，采取可以保障实现该品质服务的措施，然后才与业务部门商讨 SLM 计划的开展。这样可以让所有人员都了解并掌握报告的程序，并为 IT 和业务部门提供保险措施。
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