一个结构设计工程师的职场二十年

和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。

新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师，整机研发主要是测试、结构设计和外观设计。主板研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年，发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后，我们定的策略是依靠Intel  VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持，依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。

我面临两种情况。一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，它有一定的普遍性，象PDA、Notebook这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理，成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。

为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做VIA MVP4  Chipset 

支持100外频主板。同时我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56K Modem card的设计以及10/100MHz自适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。

在研发中心副总的位子上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例如PCB layout流程、测试流程，也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次，因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。

阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的80%，主审者占项目奖20%，责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后验证、绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check 后再做。项目Schedule也分解的很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果，10年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的琢磨。我的管理风格是盯的紧，能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。

项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供货商联系，安排做Sample，做产品会议的招集人，总的来说就是做设计以外的所有工作，让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理，研发主管或更高领导也要参加讨论的事。

各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时，负责审核工程师的工作输出，并做技术指导。 在那段日子里，大家是鼓足干劲做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解，schematic也经讨论确定，在PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是Power PCB，3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做统筹，各人思路有差距，反复较多。在几年后，我们用Allegro软件，加上一个有经验的工程师做统筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板，一周完成（3组分别负责布一部分，3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，Allegro有自动拼图功能）。

经过4~5个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑。后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产，在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率，后来分析是设计余量不够，具体有两个因素，一个是元器件的"温飘"，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供了一个教训。

一个好的设计师，他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍的头痛。"天道酬勤"就是讲的这个道理。

我当时对人的要求是要主动、细心、开放、诚实