四大战略助力汽车营销体系转型升级

临种种不确定性，但波动不一定是坏事。面对"野蛮人"的冲击，互联网助力行业转型的时机已经来到。随着我国经济进入新常态，经销企业必须由规模化的粗放式发展向精益增效型转变，寻找发展的新动能，即效率持续提升和基于体系化竞争力的生态圈融合。

　　去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板这五大中国经济结构化调整的任务同样适用于汽车行业。高库存是造成价格竞争、影响客户体验和企业盈利的重要因素，其源头是不合理的目标设计和过高的产能；高产能源于汽车厂家对中国车市的误判，清除过剩产能方能创新经营思路；降成本要求企业运用新技术，用更精益的思维和方法做事；补短板就是让企业弥补业态、价值链或竞争力的不足，具备可持续发展能力。

　　转型不是转行。笔者认为，理性、共赢、回归本质、重构生态圈是中国汽车流通行业转型升级的关键词。以下四种战略的实施，将关系到渠道经销商未来的竞争力和市场地位。

　　1、成本领先战略。

　　2、梳理核心资源，明确以客户资源经营为根本的持续发展战略。

　　作为品牌代理商的经销商集团，应定位于区域4S店的运营商，即包括以零售为核心的新车销售、保险金融产品销售等零售业态，以客户服务为核心的维修服务业态，以车间一次性修复率为核心的生产业态，这三种业态构成了经销商集团的核心业务模式。客户资源作为大数据时代的核心载体，是识别集团价值、整合集团优势的首要资源。

　　对于经销商集团来说，其发展必须基于客户资源最大化的战略决策，优化内部流程、有效管理销量目标、完善展厅或店面管理、理顺客户关系并提升客户满意度，从而提升内部运营效率，实现持续增长。

　　3、组织变革，形成基于价值实现能力的全员绩效机制。

　　通过对全国1800多家经销商的调查，我们发现总经理的岗位胜任率只有57%，市场经理的岗位胜任率只有33.9%，近75%的员工对公司管理层的能力不满意。如果关键岗位的员工能力不提升，经营质量就难以持续提高，长期盈利也会面临困难。每家4S店都有关键的业务流程和业务环节，只有将其识别出来，并形成工作习惯并配合考核，使人员收入和职责相匹配，才能提高运营效率，使用人成本合理化。

　　4、轻资产运营，高效的体系化+生态圈竞争力。

　　回归到经销商运营本质，一是成本，二是客户。要想降低不必要的组织层级，减少不必要的岗位，避免不产生价值的流程环节，让每个岗位直接服务于创造价值的环节，轻资产运营是必经之路。

　　目前我国的经销商集团和独立4S店在实现目标任务的方法上，多是依照品牌运营方的任务进行分解，缺乏自身数据的积累与科学的计算。对于经销商来说，没有工具保证的内部流程和能力管理，无法可视化也无法保障盈利的可控化。在国内再购客户比例不断提升的今天，利用专业手段和信息技术，形成客户与集团化经销商多品牌黏度，就可以实现客户在集团内的转换，提升成交效率，提高客户忠诚度。

　　汽车营销体系的移动互联技术趋势

　　汽车经销商的传统业务正被汽车电商和后市场玩家蚕食鲸吞，要想在竞争中脱颖而出，经销商必须利用新技术，有效地把自身拥有的场地、设备、技术、客户、人员、管理等资源储备转化成核心竞争力，形成基于客户价值的共享生态圈。

　　虽然汽车厂家在经销管理系统（含DMS、CRM等）上投资近千亿元，但经销商之间、品牌之间、区域之间等仍缺乏有效数据。同时，经销一线的工作仍使用原始状态的表格和卡片，既费时又费力。

　　在2015年股权投资市场份额中，企业级服务（B2B）占15.4%，O2O只占11.2%。这说明，企业才是真正有分量的客户群体。我国3万余家汽车经销商、1万余家二手车线下服务商，以及近3.5万家后市场的商家，都将是未来企业级服务的对象。

　　中国汽车经销渠道有近800亿元的企业级服务规模，但现在尚处于起步阶段，主要有以下四种模式：一是互联网技术团队借鉴其他领域经验，在汽车企业级领域试水；二是汽车媒体出身人士依靠媒体广告特点试图复制汽车之家的成功；三是垂直网站或BAT的汽车事业部基于资源，开发终端产品试水；四是原来的汽车行业营销解决方案公司或内容提供商等，转型为企业提供移动互联产品服务。

　　笔者认为，模式四+模式三更容易成功，因为模式四可与B端客户建立强关系，模式三可提供技术和运营资源保证，帮助客户提高效率，实现盈利增长。如Autodealer利用SaaS（软件运营）服务+内容解决方案，在美国占主导地位。

企业级的服务主要分为核心技术驱动（云计算、云安全等）、核心能力输出（如SaaS和在线的工具服务）和围绕企业运营的闭环产品