告别托拉斯：详细解密安捷伦悲催的二次拆分史

为了实现目标，邵律文在安捷伦内部明确提出"占领实验室"的口号。他表示不管竞争对手是什么样子的，安捷伦仍旧坚持三条路线与之竞争，而业务的重中 之重是发力新兴市常安捷伦首先确保不做外包，确保产品的质量、成本、发货准时；第二是确保安捷伦研发的投资，每年不少于收入的10%；第三是客户满意度 第一，邵律文在要求对于客户需求，安捷伦必须在四个小时内反溃

本地化

在生活中，他亦是反应敏捷之人。他睡眠不多，精力却异常充沛。他每日早起喂狗，查看工作邮件，拿着iPad、便携式罗技键盘早餐时参加业务讨论会，而后安排一天行程。他不喜欢让一天时间被各种会议占据，更喜欢走动式管理，例如拜访新兴市场及意见领袖等。
作为安捷伦新加坡分公司最后一名外籍管理人员，邵律文深知新兴市场对安捷伦的战略重要性。"我们在发展中国家投入非常激进。"邵律文说。安捷伦不仅 在管理、销售、生产、制造方面实现本土化，在研发方面亦是如此。在全球超过3000名研发工程师中，美国人仅占近一半，其余均为本土工程师。

以中国市场为例，它已是安捷伦全球第二大市场，不仅涵盖北京、上海、广州等一线城市，而且在中西部地区亦通过合资公司进行辐射。上海公司即是安捷伦 进入中国20多年来最大的单项投资，从事光通信研究的安捷伦实验室也于2000年落户中国，这是安捷伦全球5个中心实验室之?一。

在本地化策略中，安捷伦最具有代表性的当属成都中心。这是安捷伦首次在中国以并购方式进入新产品领域的首个尝试。喜欢弹钢琴的李博然（Brian LeMay）是那里唯一的外国人。"20年前的日本就有点儿像现在的中国，大家都在搞研发，从这点差别真是不大。" 安捷伦成都中心第三任负责人李博然对《环球企业家》说。

自2004年起，李博然就穿梭于中国各地，寻找各地企业谈判，筹备合资公司。在调研多次后，李博然将目光锁定在成都。"筛选合作对象首先要考虑技术 和人员的成熟度能否胜任这项工作，其次是文化能否相匹配。"李博然对《环球企业家》说。 李博然最终心仪的对象是前锋电子电器集团股份有限公司（以下称前锋）。该厂于1985年建立，前身是国内第一家无线电测量仪器厂国营前锋无线电仪器厂（国 营第七六六厂）。这家曾经排名国内前五的国营老厂，在上世纪90年代的"军转民"中一度沉寂，甚至曾以热水器为主打产品。虽经过多次股份制改造，但前锋在 测量领域的核心技术犹存。这与试图在中国市场开发中低端产品，寻求本土合作伙伴的安捷伦不谋而合。2005年，安捷伦前锋科技（成都）有限公司正式开业， 安捷伦与前锋分别占股60%、40%。之后安捷伦完全实现独资经?营。

为了提升合资公司的管理水平，安捷伦抽调了六七人的核心管理团队进驻近百名员工的前锋公司。当时合资公司的营收仅数千万美元，不及安捷伦全球的九牛 一毛，但邵律文却对其关怀备至。"CEO不仅出席了公司成立大会，而且几乎每次都会到成都视察。" 时任安捷伦成都合资公司市场部经理林军对《环球企业家》说。为了尽快组建团队，安捷伦甚至打破很少使用猎头的惯例，在全国范围内实行公开招募，连原籍四川 也成为重要参考要素。仅仅用了两个月时间，成都中心就完成了团队搭建。

在薪酬方面，安捷伦也不拘一格。例如安捷伦全球每年的薪酬变化往往会基于第三方市场调查，并做出相应调整。在发达国家，薪水往往会限制得非常严 格，但在中国安捷伦的策略则灵活的多-本地管理层被授予很大的自主权。为了增强员工的参与感，成都员工从事的并非细枝末节的工作，而会从规划、制作、设 计、采购、营销等整个环节全程参与。富有竞争力的薪水以及良好的职业前景使得其员工离职率仅为业界的一半。

一些精兵强将亦被派往成都。2005年，霍丰就曾任安捷伦成都中心市场部经理，后成为安捷伦前锋科技（成都）有限公司第二任总经理。当时，他的经营压力颇大。"成都中心是自负盈亏的，如果两年做不出产品也就意味着工厂必须关闭。"

当时，合资双方对产品思路争吵不休。按照安捷伦的传统做法是产品要先设计，调试后再推出。但现实情况却是前锋工厂的技术班底无法迅速对接安捷伦的标 准。霍丰提出先出产品，而后调试。这种迥异的产品开发模式在当时争议颇大。"当时部分人认为我是从销售岗位转成工厂的总经理，更不懂研发，所以不太服气。 可我想的是企业必须先生存再谋发展。" 他回忆说。

霍丰最终决定固执己见，坚持核心器件独立生产、其他辅助器件进行采购的做法。如此行事的底气在于相信安捷伦的研发及调试实力。以数模转换技术为例，安捷伦一直领先同行两