告别托拉斯：详细解密安捷伦悲催的二次拆分史

将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司。他的工作方式颇为激进，但却务实强硬。上任伊始，邵律文便主动剥离了本家业务半导体事业部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司 ，并宣布更名为安华高科技公司(Avago)。

"2005年，我们的业绩是70亿美元，拆分半导体业务后，我们成了40亿美元的公司，"邵律文感慨地说。邵律文堪称安捷伦业绩改善的催化剂。为了 度过难关，他甚至卖掉了位于硅谷黄金地段的安捷伦总部大楼。总部之于安捷伦的意义一如车库于惠普，邵律文内心的痛苦可想而知，一些员工也因无法理解邵律文 大刀阔斧的改革，而与之分道扬镳。

邵律文则以自信的业绩数字回应这一切。2006年，安捷伦净利润高达1.52亿美元，比前一年增长约6倍。"它（业绩）可以衡量你到底做的有多 好。"邵律文解释说。"作为一名CEO，你不能改变自己的做法"。作为一名老惠普人，邵律文最为信奉的一条原则是"为了让一家公司更快地顺应市场与客户， 变革和调整就需要毫不妥协"。

邵律文急需令安捷伦脱胎换骨。在其看来，虽然电子测量产业依然很大，但是专注改善人的生活条件，关注空气、水、食物、药品是否安全及老龄化问题，改善人的生存条件领域将会使安捷伦更有前瞻?力。

卖掉半导体业务只是纾困良方之一。自2005年以来，安捷伦已完成四项重大的拆分交易，意在剥离盈利能力差、市场规模小、毫无前景的业务。2006 年，安捷伦剥离ATG业务部，组建Verigy公司即源于此。他为安捷伦定下的铁律是如果一个部门无法在细分领域名列前三，且赶超成本极大，就必须卖掉。 "绝大部分公司增长的最大瓶颈即是它们自己。据我的经验，公司很难彻底改造自己-美国五百强只有一半是老公司，一半是新公司。"邵律文说。

赢得竞争力的关键在于聚焦战略。在剥离业务的同时，安捷伦通过并购提振核心业务。2005年11月，邵律文首次并购Modular Imaging公司的PicoPlus原子力显微镜生产线，并藉此增强安捷伦的测试能力。此后，有关安捷伦并购的消息频出。2007年，邵律文更是接连吞 并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他还并购了19家企业。

最重大的一次并购发生在2010年。当年5月14日，安捷伦耗费约15亿美元的代价完成对科学仪器公司瓦里安的收购，并完整安捷伦在生命科学领域的 产品线。瓦里安大部分产品线被并入安捷伦的化学分析业务集团，同时其生命科学业务集团也增加了包括核磁共振在内的诸多重头业务。这一并购事件在科学仪器仪 表行业反响强烈，安捷伦渐成寡头，并成为应用和生命科学领域首屈一指的分析仪器供应商。

除此之外，2012年5月21日，安捷伦还收购了丹麦癌症诊断公司丹科（Dako）。这一总值约21亿美元（不承担债务）的收购是安捷伦历史上最大 规模的收购，被视为其加速进军临床诊断市场的重要举措。"安捷伦收购Dako的目的是增强公司在生命科学领域的地位并保持公司的高速增长。Dako拥有极 具天赋的专业人才，他们的知识和经验对我们非常重要。"邵律文说。并购最终改变了安捷伦的业务轨迹。2011年，安捷伦的生命科学、诊断与化学业务以 33.1亿美元的业绩首次超越电子测量板块的营收。

在这一领域，安捷伦的竞争力亦开始凸显。2009年，美国麻省理工学院和哈佛大学的研究人员就曾利用安捷伦卓越的序列合成技术，合成大量生物素标记 的RNA"诱饵"，成功应用于DNA测序。安捷伦的这一技术能够帮助科学家一次完成数十万到数百万条DNA分子的序列测定，使得在极短时间内对人类转录组 和基因组进行细致研究成为可能。这一重大科学进展曾做为封面文章发表在《自然》杂志上。

还原并购逻辑，你或许不难看出其经营脉络-以电子测量为聚焦原点，剥离缺乏竞争力的业务单元，同时锁定生命科学等前瞻性领域，并为之紧密布局。当电 子测量业务利润相对较低时，则以新兴业务的高利润辅之。如此一来，旧帝国得以继续延续，新世界则顺势诞生。最终，邵律文成功地令安捷伦由一家IT公司转型 为生物科学公司。"生命科学市场有400亿美元的空间，我们现在只有10%的市场占有率。未来，我们很快又会成为一家70亿美元的公司。"邵律文说。据他 预测，2014年，安捷伦在生命科学方面的收入将达到50亿美元。

为了实现目标，邵律文在安捷伦内部明确提出"占领实验室"的口号。他表示不管竞争对手是什么样子的，安捷伦仍旧坚持三条路线与之竞争，而业务的重中 之重是发力新兴市常安捷伦首先确保不做外包，确保产品的质量、成本、发货准时；第二是确保