三剑客一座城，英特尔公司发展历程大起底

管理大师安迪·格鲁夫

英特尔公司成立后，两位创始人安排安迪·格鲁夫负责生产。格鲁夫因此踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。他全身心地投入这项事业之中。

1981年，格鲁夫推出了他的"125%的解决方案"，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。英特尔公司还推出了"迟到登记表"，公司员工每天得工作10小时，所有在上午8：10以后上班的人都得签下大名。一天上午，迟到的格鲁夫也签了名。

1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》（High Output Management）一书中。之后英特尔的成功转型，也使格鲁夫的"战略拐点"（也称"策略转折点"）概念流行开来。格鲁夫对"战略拐点"的定义是："一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。"

格鲁夫总结管理的要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是，要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。

1990年，市场总监向格鲁夫提出了一项展开大规模消费市场营销的计划。该计划的口号是"Intel Inside"（内装英特尔芯片）。英特尔高层主管大部分人都认为这是天方夜谭。惟独格鲁夫说，"妙极了。就这么干！"这一宣传攻势竟然出其不意，把一个计算机的内部配件变成了世上无人不知的著名品牌。格鲁夫极其热衷于这项针对消费者的营销攻势，他亲自选定了"奔腾"（Pentium）的名称。

格鲁夫培育了一种"知识力量"否决"职位权力"的企业文化。在英特尔，每个人都可以对别人的观点提出挑战；条件是对事不对人，随时准备对自己的主张"加以证明"。要这样做，就需要数据。没有数据，一种想法只是一个故事。

安迪·格鲁夫在英特尔没有独立的办公室，像每位员工一样只有一张一模一样的办公桌；他在公司也没有特殊的停车位，他的办公环境并不比普通员工享有更多的特权。格鲁夫坚持极简风格，硅谷的一些公司在逢年过节时，经常举办一些奢华气派的狂欢，而英特尔的庆祝活动却非常简朴。格鲁夫会问员工，你们是要狂欢还是要奖金？我更愿意给你们多一点奖金！"英特尔当时有很多严格规定，每次进出公司都有保安检查包，每次下班都要排队检查，大家会感觉到很麻烦，但格鲁夫也像其他员工一样接受检查。

1997年，安迪·格鲁夫成为《时代周刊》（Time）年度世界风云人物，他的名声和威望被推上了巅峰。格鲁夫是美国乃至全球最优秀的企业管理家，也是最好的企业管理导师。

1998年，格鲁夫选择了急流勇退，将CEO传给公司总裁克雷格·贝瑞特（Craig Barrett），只留下更具象征性的董事会主席一职。2016年3月21日，格鲁夫于在美国加州洛斯阿尔托斯的家中病逝，享年79岁。

错过移动革命的艰难转型

1980和1990年代，英特尔的芯片推动了个人电脑、互联网的繁荣以及信息科技的全球扩张，那时公司的销售额以年均21%的速度增长。但在其后，规模比其小许多的AMD（Advanced Micro Devices）在高性能家用电脑和服务器芯片的设计上令人信服地打败了英特尔。

2005年，安迪格鲁夫昔日的助手保罗·欧德宁（Paul Otellini）开始出任这家芯片公司第五任首席执行官。在艰难的2006年，欧德宁花了一年时间重新赢得华尔街的信心，他削减成本，努力建立形象。在他的领导下，英特尔井井有条，在与对手AMD的竞争中转败为胜。

尽管英特尔非常成功，但没能意识到，以2007年推出的iPhone为代表的移动设备技术足够出色，实现了原本只有电脑才能提供的功能。英特尔未能搭上智能手机热潮的快车。它的名为"x86"的芯片架构，是为个人电脑（PC）开发的，不太适合用电池供电的设备，对后者来说，低功耗是一个关键因素。

手机芯片领域的霸主ARM公司是英特尔的强劲对手。ARM本身并不生产芯片，而是将设计许可卖给像高通、德州仪器和三星这样的公司，让这些公司在此基础上根据自己的情况进行改进，ARM则从许可业务中获得了适中但又比较可观的利润。在手机芯片领域，高通、联发科占据了市场90%以上的份额。ARM公司在移动设备领域的突飞猛进给英特尔带来巨大冲击。虽然英特尔试图向智能手机和平板电脑平台推广x86架构芯片，但其销量远远不及ARM架构的芯片。

由于拥有先进的生产技术、大量的专利和庞大的规模，英特尔的个人电脑和服务器芯片业务仍然能享受丰厚的利润。虽然世界上80%的计算机芯片都由英特尔提供，但在其它领域英特尔还没能复制其在个人电脑领域取得的成功。伴随着PC全球市场的饱和，英特尔和它的