反思联想移动业务，看不清局势的下场

记者在望京四元桥附近一家茶馆见到刘军，曾被公认为是联想集团"二号人物"和"第三代接班人"的他，看上去没有了往日的匆忙与疲惫，显得精神了许多，自去年6月1日离职联想以后，刘军总算有时间开始锻炼，一年下来，体重减掉了十几斤。

刘军1993年从清华大学毕业后便加入联想，22年间，从基层员工一路升至联想集团执行副总裁，地位仅次于董事长兼CEO杨元庆。如今虽然离开，但他与联想仍有着不可割舍的感情，他目前所用的手机也还是联想。

刘军曾将联想移动带至巅峰，如今联想每年在海外市场的手机出货量能超过5000万台。但同时，联想移动中国业务带向低谷，也归咎于他。

反思联想移动为何忽略了中国市场

2011年1月，刘军接任联想移动总裁以后，开始制定"三步走"的策略：第一步，先在中国市场建立扎实的业务根基；第二步，抢占新兴市场，包括印度、东欧、拉美等；第三步，攻打成熟市场，因为成熟市场都是运营商独大，增长也很有限，已经很稳固了，因此新品牌切入成熟市场要投入很多。

2011年，刘军将全部精力集中在联想移动中国业务，第二年，看到联想移动中国业务依靠运营商补贴，明显进入一个快行道以后，刘军觉得是时机发展海外了，于是开始将精力放在印度、东南亚等新兴市场，而且出乎意料的是，联想在新兴市场也一路高歌猛进。

"我带着同事们一个国家一个国家去打市场，进入以后才发现，我们的手机在印度赚的钱比在中国多好多。进入新兴市场感觉你自己就像当年的蒙古骑兵一样，一马平川，自信心爆棚。你在中国市场有这个规模，到新兴市场把这个玩法带过去，真的是势如破竹，而且利润都很好。"刘军说。

屡创佳绩的刘军赢得了杨元庆的信任，后者决定对刘军委以重任。2013年，联想将公司划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。最核心的Lenovo业务集团包括联想PC和原MIDH业务，由原MIDH业务负责人刘军领担任总裁，这意味着，联想最核心的PC也将归刘军掌管。

尽管已时隔三年多，刘军依然记得，2013年4月10日，当他站在美国北卡罗来纳州罗利市会展中心的舞台中央，首次以联想Lenovo业务集团总裁身份上台发表激情演说，他向在场参加年度誓师大会的联想全体员工宣布2013财年新目标--售出1亿台Lenovo品牌设备。

最终，联想2013财年所有设备的总销量达1.14亿部（包括刘军负责的Lenovo品牌手机、平板、PC以及由Peter Hortensius负责的Think品牌PC），同比增长37%，创下历史新高，这本该是形势喜人的一年，但刘军却为自己埋下了另一大隐患。

就在同一年，刘军还为联想移动业务定下了另一个目标，那就是强化开放市场，弱化运营商渠道，将全年目标定为运营商与开放市场销量占比从6：4扭转为4：6。做大开放市场本是一个十分正确的决定，结果因为刘军疏于管理联想移动国内业务，执行出了问题，没能够按照既定的策略走，最后运营商与开放市场销量占比反而上升至7：3。

将绝大多数鸡蛋放进同一个篮子里的联想移动，很快迎来了当头棒喝。2014年，运营商补贴开始大幅度削减，使得这一市场急剧萎缩，过度依赖运营商的联想移动损失惨重，销量首次出现下滑。

运营商补贴下滑是一个很难逆转的变化，从长远来看最有效的办法是耕耘其他市场，其一是线下开放市场，其二是互联网市场。但是这个策略很难立竿见影，因为运营商的量太大了，而线下开发市场和互联网市场又不是一朝一夕的事。

如果说运营商削减补贴是导致联想移动中国业务下滑的外因，那么内因则是联想作为一家上市公司，太强调执行力了，因为指标是联想不破的天条，要按季度向股市交作业。"在中国市场遇到挫折，从指标上看的确没完成任务，但是市场变化太大，我们当时更应该及时调整指标。要是按照市场变化节奏，早点调整目标会好很多。"

"联想内部有一种说法叫‘斯巴达方阵’，我是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。因为我当时负责联想一个事业部，我接到的作战任务是分解过的，需要每个季度做成什么样子。比如我接到一个销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。"刘军解释说，这也是上市公司在面对非上市公司竞争时，都会面临的一个大难题。

"斯巴达方阵"的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。"如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。"

刘军回