从基层看运营商的困扰：路演营销不管用，市场化走错路

做，该如何做好。当然，能不能调动资源是另一回事。

新时代应该有新的路子，不合适的策略应该适时摒弃。无论从业务层面的转型发展还是政治层面的"反对四风"来看，都需要关注成本与效益，进行精细化管理。

2、电信战略方向是没有问题的，只是没有真正落到实处、落到基层。

电信的战略可以概括为"一去两化新三者"。本文探讨县公司业务，对于电信战略中"新三者"定位的分析不多，暂且不谈。从"一去两化"谈起，三个方面：

第一，"去电信化"首先是转变官僚意识，机关对生产、上级对下级，由管理向服务转变，但是在电信内部却没有形成共识，或者有些是停留在报告里、公文上、讲话中。

在作者谈到的案例中，多多少少可以看到县一级的领导，考虑的只是完成上级摊派的指标，而不是用户至上，也不遵循市场规则。这种"唯指标不唯市场"的行为，是"唯上"意识的体现。其实在当前这种权力集中、考核集中的机制上，不"唯上"反而是不正常的。

第二，"两化"中的"市场化"着眼体制机制改革，但划小承包机制并非真正的市场化。

政策本意是让基层管理者甚至是片区的员工成为小"CEO"，掌握一定的"人、财、物"大权，主动申请任务，多劳多得。在实际执行过程中，一定时期一定范围内的确起到了积极的作用，但很多地方其实并不理想。阻碍有三个：一是前线打仗的激情来了，但是后方补给支撑不给力，机关没有服务生产，打不好仗。二是在划小承包的同时，各省还是有任务指标的，如果申领不足，还是要摊派的，这种情况下，划小承包似乎成了形式主义。三是市场空间有限、产品缺乏让业务本身开展就困难，有好的机制没有抓手，同样做不好。

第三，"两化"中的"差异化"着眼业务策略，既要有业务设计的差异化，也要有地域发展的差异化。

从行业视角来看，固网发展已经出现瓶颈，发力移动端是大势所趋，况且，作为"政治任务"，也不得不发展。在这种背景下，发展终端无可厚非。固移融合、捆绑销售的模式，是差异化的策略，基层只认固网宽带，只想顺利完成任务的认识有待提高；在发展这种差异化策略的时候，也要考虑每个地方的实际市场情况，是否适合。

任何一个企业，都会有发展遇到瓶颈的时候。诚如海尔CEO张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。在发展遇阻的时候，需要调整战略、适时转型。战略变化了，组织结构也要跟着变化，电信并没有相关的完善举措，这是体制方面。机制方面的变化也不够彻底，划小承包机制提出了，但是相关的选人用人权、薪酬分配权、资源管理权并没有配套调整，或者只是部分区域实施的比较好，如果改革不彻底，可以预判，划小承包最终会流于形式。此外，划小承包与具体的市场环境及本身的产品有很多关系，如果是饱和型市场，而自身的产品又没有竞争力，即使划小承包了，员工也是心有余而力不足啊。

3、人的问题是很大的问题，无论处理的好与不好，伤感情是必然。

如果是在外企或者民企，当收入乏力或者转型发展时，为了保证员工的收入及积极性，裁员是正常之举。不过到了国企却变成比较敏感的事情。综合国家要求，倒是降薪变得理所当然。这种背景下，保证基层员工待遇确实很困难。

电信是如何提高基层员工待遇的呢？典型方法是划小承包。理论上把待遇的决定权以及责任交给了员工自己，能不能获得高的薪酬待遇，看自己的业务水平。如果能够带来总体收入的提升，对员工确实是有很大的激励作用。但如果一个地方的收入总盘子没什么变化，为了突出内部充分竞争，有些人高了，必然会有些人低了，就是人为的伤到感情。

对于三家运营商来说，2015年人的问题都会比较突出。重新看员工薪酬待遇问题。利润=收入-成本，主管部门对央企有利润考核要求，股东也有相关诉求，所以在收入乏力的情况下，只能在成本上打主意。如果人工成本降了，要么人的数量需要减少，就是裁员或者变相减员；要么人均的薪酬待遇需要降低，就是降薪。现在来看，两者都在进行。

按照国家要求，国有企业劳务派遣制员工占比在2015年底要降到10%以内。这对于三家运营商来说，要将大量的劳务派遣人员转为外包。转制不止是员工身份的变化，还有成本方面的变动。从总成本的角度来看，外包不在人工成本中，而是占营销费用。营销费用使用起来比较灵活，对应的，外包人员管理上也会比较灵活。在国资委要求三家运营商营销费用压降的情况下，更要充分发挥营销费用的使用效率，那么，有些外包人员做的不好，就可以连同外包公司一起减掉。员工转制+营销费用压降，是国家以行政方式让三家运营商做到减员增效。虽然这不是