北电化繁为简谋求转型
时间：11-11
来源：《数字商业时代》杂志
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 北电网络公司全球总裁兼首席执行官迈克·扎菲罗夫斯基 面对北电因体系庞大而显得臃肿的身躯，迈克·扎正在施巧手化繁为简，但自1998年以来一直没有出现过持续盈利增长的北电能在新总裁的领导下顺利转型吗？"北电曾经是一个伟大的公司，我的任务是再造这个伟大的公司。"11月2日，北电网络公司全球总裁兼首席执行官迈克·扎菲罗夫斯基(Mike S. Zafirovski)在北京发出豪言。这一天是中国北电园区正式启用的日子，这也是扎菲罗夫斯基就任北电公司CEO之后一年来首次访问中国。 今年51岁的北电新总裁被北电的员工称为迈克·扎。他的目标是"在2008年使北电的利润达到两位数，在3～5年内再造一个成功的北电。" 2005年11月15日，作为曾经引导摩托罗拉变革，使之成为全球第二大手机厂商的领军人物之一，摩托罗拉公司的总裁兼首席运营官迈克·扎满怀踌躇来到北电，接下欧伟博的重担。这让分析师倍加推崇。 就任以来，迈克·扎以充沛的热情、高速的办事效率和独到的战略眼光将北电带上了一条快速转型之路。 4G能否拯救北电 2006年第二财季，北电奇迹般地创造了新高：净利润3.66亿美元，每股收益8美分。而去年同期，它还处于净亏损3300万美元，每股亏损1美分的局面。 然而好景不长，第三财季的报告很快又让北电成为众矢之的，2006年第三财季，北电网络净亏损9900万美元，每股亏损2美分。但和去年同期净亏损1.36亿美元，每股亏损3美分的境况比起来，北电已经在朝着好的方向迈进。 有分析人士将这一转折归功于迈克·扎的大手笔革命。 上任半年后，迈克·扎菲罗夫斯基毫不犹豫地开始了北电的转型变革。 2006年5月，北电迈出转型第一步，确立核心：将WiMax、个人多媒体服务以及IP视频网络技术作为重点领域加强研发。并同时为庞大的北电删除繁杂枝叶，取消了6个产品，削减三个领域的财务预算。 6月，北电继续在人员上进行删节和优化，宣布在全球裁减1900个工作岗位，但同时在墨西哥和土耳其的新工厂新增800个工作岗位。 9月，北电砍掉了最大的一根旁枝，其以UMTS为核心的3G业务以3.2亿美元的价格出售给阿尔卡特，迈克坦言，之所以卖掉UMTS，是由于在这一领域北电所占的市场太小。 "重塑北电的一个重要内容是我们新推出的以客户为本的宗旨-‘化繁为简’。我们正在简化公司的业务，便于客户与我们交易，同时让我们的产品更加简单和直观。" 可以看出，北电正按迈克·扎的招术，收缩兵力，集中优势于新兴的潜力市场-4G。 "无线宽频业务将成为无线宽带技术的杀手级应用。但在3G上却无法保证宽频业务的应用，如果有6%的人下载视频，系统就会饱和。因此宽频业务成为杀手应用后，盈利的压力将迫使运营商在一两年内向4G方向发展。"由于摩托罗拉在WiMax领域也是投入最早和最领先的厂商之一，扎菲罗夫斯基对WiMax并不陌生。 也正因如此，当他得知北电在以WiMaX为代表的4G领域投入已有6年，并且在4G的两个主要技术OFDM和MiMo上拥有70多项专利时，立刻下定决心抛弃原有的3G业务，转投4G。 "北电还在继续加强对4G的研发投入，我们的目标是这一领域的头两名。"迈克·扎告诉记者。然而分析师认为，北电想实现这一目标并非一帆风顺，因为包括摩托罗拉在内的其他公司已经在4G市场获得了早期的成功，而北电的客户Sprint Nextel公司在宣布将投资30亿美元利用WiMax技术构建下一代网络后，也迅速和英特尔、摩托罗拉、三星电子公司结成了设备和技术合作伙伴关系。北电将面临更多的竞争。 就连扎菲罗夫斯基自己也承认从2G到4G的跨越并不能一蹴而就，更多要看市场的选择。"4G肯定会规模化发展的，但是具体的时间表目前还是个问号。不过，我们预计公司会在明年第二季度从WiMax方面获得收入。 为财务减压 自从2004年北电曝出高管财务丑闻后，财务问题就一直成为北电备受关注的焦点。扎菲罗夫斯基也毫不讳言地把来自财务报表的压力看做北电未来的挑战之一。 在发布第三季财报后，面对股东们的质疑，迈克·扎向股东们发出了一封"诚挚"的信，坦承财务状况并非尽如人意。"北电的现金流一直不太顺畅，或者说，自1998年以来，北电没有出现过持续的盈利增长。2005年，北电收入为105亿美元，净亏损26亿美元(包括25亿美元诉讼费用)，经营活动现金流出2亿美元。2005年，我们的债信评级并不乐观，而且股票市场的表现不佳(自2000年几乎一直如此)。我对各位的承诺是，这些都将得到改善。而且必将有所改观。" 做出以上承诺的基础是，迈克·扎自去年11月上任后，会见了全球几百个客户、合作伙伴和供应商，听取他们的建议。并参观了北电全球领先的创新实验室，约见了几千名员工畅谈。"我在了解公司主要股东的途中，嗓子几次发哑，虽然身患感冒，还是访问了四个洲。我近距离了解了公司所面临的问题，并且看到了越来越多的机会。我想不出还有比北电更适合我的地方。" 扎菲罗夫斯基对北电的热情也感染了股东和员工。 他们在与迈克·扎的交谈中纷纷给出诚恳建议。他们将公司的业务所涉及的领域分为"优势"和"亟待提高"两类。其中，过于繁杂的业务、财务表现、决策流程、产品和解决方案质量等属于"亟待提高"的方面，而与生俱来的强烈的创新意识、客户合作关系、人才和员工的灵活性、产品的可升级性等则属于北电的优势。 为了提升北电的品牌，迈克制定了一个"六点计划"，包括前三点有助于为"实现"和推动盈利性增长奠定坚实基础的计划，以及后三点达到满意的结果的计划。 其中，前三点计划主要以"人"为主，这也是扎菲罗夫斯基所理解的改革关键点，"一个伟大的公司必须在客户满意度、创新、吸引人才等方面都达到较高的指标。"为此，迈克·扎决定为北电引入6Sigma管理策略，降低结构成本；同时建立全球营销体系，创建新品牌；另外，他还提出了员工主人计划，严格定义录用和解雇的标准。"任何成功的公司对人才的管理都是至关重要的，也是投入最大的部分，只有北电成为优秀人才的‘聚宝盆’，转型才能真正成功。" |
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