普元专家：从中国移动某省BOSS系统建设看企业如何打造可控IT环境

随着TD业务推出、3G发牌，国内通信行业竞争日趋激烈，各大电信运营商业务逐渐趋同、利润空间受到挤压。而三网融合的推进，更将竞争范围扩展到互联网行业、广电行业。在可预想的未来市场，业务创新将层出不穷、竞争与合作也将更为频繁和激烈，因此，中国移动的业务支撑系统面临着与时俱进的发展考验。只有提供更为全面、强大、灵活、稳定的BOSS系统支撑能力，才能为中国移动打造区别于竞争对手的核心优势，立于不败之地。

2011年，中国移动集团下属某省公司对BOSS业务支撑系统提出了更多具体的要求，譬如：需要落实对分散帐期的支撑要求；需要保证对铁通业务深度融合后的支撑能力；还需要根据集团的移动互联网战略，保证70%以上的业务办理由电子渠道实现支撑。

其实，为了配合企业战略定位转型和经营理念落实，中国移动早在2008年就完成了面向未来NGBOSS的规划。NGBOSS规划明确了全新的系统架构，将原先的省级BOSS系统遵循P/C构建规划思路进行功能解耦，从而分别演进发展为面向客户运营的NG-CRM系统和面向产品运营的NG-BOSS系统。基于“逐步改造、平滑升级”的指导原则，中国移动采取了“先解耦、再整合”的演进策略，并于2009年完成了营帐拆分工程实施。而该工程的完成，也使得NGBOSS规划中的两个核心系统NG-CRM与NG-BOSS具备了初步边界划分。

　　问题与挑战

中国移动某省公司历经多年的BOSS系统建设，投入了大量的人力物力，虽然取得了一定效果，但是BOSS建设的管理水平仍然处于“管理集成商”阶段，而不是“管理IT系统”阶段，从而使得已有的投资不能更加有效的积累、不能转化成可持续产生效益的资产，例如在系统建设方面，系统和模块的界定不够清晰，系统内部耦合度过高，接口标准缺乏统一管理；在系统运营方面，系统演进的质量不可控，IT运营成本不断上涨；适应业务需求方面，不能迅速响应需求，业务组建重复利用程度过低，业务开发缺乏可持续性等问题。

　　解决方案思路分析

为了深入推进NGBOSS系统的建设工作，2010年，该省公司完成NGBOSS开发平台SOA理论的研究，并经过近一年的反复论证，清晰的意识到了：一方面，公司应该提升IT集成能力，拆分现有Boss系统，完成系统间SOA接口标准化工作。“可以说，提升IT系统间的服务集成能力将是SOA最佳的突破点，也是解决本省公司有效掌控IT建设的手段”普元ESB产品经理张学勇表示。而另一方面，该省公司还应该使系统迭代演进，提升专业化程度：张学勇介绍道，“从中长期而言，将BOSS系统相对拆小并独立建设，实现系统可迭代的更新，既符合运营商增效节支的需要，也将促成集成商系统软件产品的专业化发展”；同时，该省公司还需要通过部署ESB服务总线，来提升与集团总部的互动：因为从长远来看，部分被松耦合后的BOSS系统将首先被进行集中化改造，通过服务总线可以快速的将本地系统剥离，与集团公司的集中化系统进行对接。

最后，结合自身的实际情况及业内的最佳实践，该省公司还深刻认识到仅仅依托技术平台还无法完整解决当下自身BOSS系统建设遇到的如上问题，应当从集成架构（包括采用SOA架构和标准化技术；软件资产可复用；在展现、服务、数据等层面进行服务梳理、提供快速服务组装的平台工具、提供服务运行情况的监控能力、提供基础设施及管理等）、软件管理（包括通过IT集成平台和工具支撑相关工作，提高工作效率；进行软件资产的集中管理；提供软件资产管理的标准和规范；）和组织保障（包括形成相应的组织结构、岗位设置及岗位技能指标要求等；形成包括KPI考核制度，人员培训、职业发展等相应的组织管理及预算成本机制）这三个主要方面来着手解决。

依托以上认识，该省公司采取了普元SOA治理平台：

该整体方案从管理体系、平台/工具和组织保障三个维度，提出相应措施：比如在管理体系上，建立了软件资产管理规范，确保需要纳入SOA治理的软件资产按一定的规则进行管理，包括应用系统命名规范、服务管理流程、服务设计规范和部署规范；同时需要定义评估SOA治理绩效的度量指标，包括服务引用次数、服务调用次数、服务调用成功率，服务响应时间，以评估SOA治理的有效性，并作为SOA治理能力的性能基准，持续不断优化和改进，促进业务目标的实现

在平台/工具层面，建立了SAM服务管理系统、ESB服务总线、SSM服务监控系统，该省公司可以通过这些平台和工具实现服务资产的集中管理和控制；

在组织保障层面，有专门的治理小组，来推动和实施SOA治理活动，确保管理体系和平台工具的执行，监控服务接口的运行情况，评估SOA治理的绩效