阿尔卡特朗讯的CDMA之疡

当初看似美满的婚姻，却得到了今天这样的结局，世事难料。

在蒸发了六成市值和经历连续六个财季的巨额亏损之后，阿尔卡特朗讯董事会的忍耐已经达到了极限，CEO陆思博和董事长谢瑞克决定一起交出手中的权柄。之前，正是因为两人的极力撮合，阿尔卡特和朗讯最终走到了一起，成为当时世界山第二大通信设备制造商。

但随即而来的全球通信行业的整合，给这场交易泼上了第一瓢冷水，互联网泡沫的破裂导致运营商对于网络设备的投入大幅减少。而运营企业之间的相互并购，塑造起来的巨无霸更是不断挤压上游设备厂商的利润，要进入他们的采购名单，可并不是一件容易的事情。以华为和中兴为代表的新兴设备厂商的兴起，则彻底改变了原有的游戏规则，随着新进入者在技术上的逐渐成熟，他们的成本优势开始得到淋漓尽致的发挥，刚开始是在中国，现在是在全球，大幅度的替换阿朗的通信设备，特别是在CDMA市场。整个CDMA产业的萧条也加剧了阿朗的颓势，由于整个产业被极少数的厂商所把持，导致运营商在全球范围内对它敬而远之。就是在CDMA大本意的美国，市场占有率也已经跌破50%。虽然成本优势使得一些新兴运营商选择了CDMA制式，但在与GSM的对决之中，CDMA已经彻底了输掉了战争。

阿尔卡特和朗讯在企业文化融合方面也是步履艰难：一边是中央集权、等级森严；另一边是创业风格、灵活变通。作为垄断巨头AT&T的后裔，朗讯保留了"命令与控制"的风格。经过多年重组以后，公司高管节省成本的观念执着到了即使规模最小的采购也必须录入中央会计系统的地步。阿尔卡特的运营方式差不多类似于松散的联盟，其下属各地区经理几乎只需向巴黎总部提交年度财报即可。阿尔卡特的市场部门比朗讯大十倍，但销售仅高50%左右。虽然陆思博正在努力的改变这一点。而当时貌似平衡的董事会结构(各占一半)也给改革带来了重重阻力，等到发现问题根源之时，却已为时已晚。

全球经济的不景气和信贷标准紧缩拧干了诸多运营企业的开支，所有的设备企业都将面对这个难题，全球电信投资今年预计将增长2.5%到5.5%，而之前一直是在以两位数增长。紧缩的开支从一个侧面更是给了中国通信设备供应商机会，其低廉的人工成本非常具有杀伤力。按照测算，12个中国电信设备工程师的成本只相当于他的1个国际同行。

当然，用现在的眼光来考量当时的合并案，未免有点事后诸葛的味道。双方对于合并案还是都有着明确的目标。对于阿尔卡特来说，收购朗讯是唯一可以获得直接和大规模进入美国市场的机会，这个市场占全球电信产品市场的40%。从1990年开始，阿尔卡特试图接近这个市场但一直没有成功。而对于朗讯也一样，阿尔卡特在欧洲交换机市场享有65%的份额，而朗讯在美国享有50%的市场，同时，将两个公司的交换机业务和长途光纤业务进行整合也大有好处。出现在在公司业务、信息技术、销售和市场、服务和研发等领域重叠领域的预期成本协同效应，以及供应链采购流程的最优化和设备整合，预计可以节约约30%的销售成本削减，人员的精简也可以直接降低公司的支出。

现在好了，这一切的烦恼都将与陆思博无关了，谁将会成为她的继任者呢，她的继任者又将如何应对这无穷的烦恼呢？

至少到目前为止还算成功的赫德曾经说过，一家好的公司要么善于增长,要么精于效率,要么取胜于资本市场，而伟大的公司则在于这三者都成功。"阿尔卡特朗讯合并的初衷肯定是想成为一家伟大的公司，在合并之初，两家公司都是不错的公司。

新任的CEO是谁，我想并不重要，因为要改变一家已经病入膏肓的企业绝非易事，而且是在一个灾年。但他能够用的手段却是显而易见的。套用一个成语"开源节流"。

怎么节流，最为直接的办法就是继续大规模的裁员，阿尔卡特朗讯在这一方面也不是第一次了。但裁员也带来了一系列的问题，人才的大规模流失，庞大的一次性支出，本就不健全的公司文化更是被搞得千疮百孔。裁员是取悦那些"捧着教科书的笨蛋"华尔街分析师的最为直接的手段，因为这个显而易见，

怎么开源，第一个就是降价，利用价格优势在提高自己的市场占有率，拉回原来的客户，这是杀人一千，自损八百的招数。这对对利润极为渴望的阿尔卡特朗讯并没有多少吸引力。还有一个非常关键的原因，打价格战它永远都不是华为和中兴的对手。再一个就是处理手中的一些资产，对于新任CEO来讲，没有什么是非卖品，这其中包括CDMA。阿尔卡特朗讯拥有享誉世界的贝尔实验室，躺在实验室里的专利数量一点都不比摩托罗拉公司少。

在此之前，中国刚刚进行了电信运营商重组，联通将它手中的CDMA网络出售给了中国