目标管理的有效性漫谈

目标管理的有效性漫谈

――从刘翔的“目标论”说起

　   著名世界冠军刘翔在谈及自已的成功决巧时曾说过：“我心里始终为自己制定一个超赶目标，一个目标接着一个往前超赶”。刚入队时，刘翔超赶的目标是同队的师兄沈真声，苦练几个月以后，果真超过了他的师兄。然后他又把下一个目标锁定在称霸全国，乃至亚洲近6年的陈雁浩身上，经过一年多的不懈努力，他又果真超越了陈雁浩。紧接着刘翔的下一个目标是世界顶尖高手阿兰．约翰逊。在长达三年的时间里，与约翰逊大小十几次比赛，没有一次胜绩，但刘翔的锲而不舍精神，终于在2004年5月第一次战胜了约翰逊，并在奥运会上稳拿了冠军。刘翔的“目标论”是成功的。同时也可想见，成功以后的刘翔也必定在为下一个目标冲刺。
      刘翔的“目标论”虽然简单而朴素，但却是有效的。正是这有效性，也就体现了目标管理的“三性”原则，即“激励性”、“先进性”和“可行性”。其“激励性”是目标管理的核心，并以“先进性”和“可行性”为依托。没有这两性就没有“激励性”可言。也就无所谓有效性了。作为组织／企业的管理体系，无论是质量管理体系、环境管理体系或安全管理体系，必定以目标管理为核心基础。所以目标的策划和设定是至关重要的一步。不少组织／企业的目标设定是缺乏“激励性”原理。造成“目标、指标”为一纸空文，目标管理成为徒有形式的空中楼阁。离“有效性”远之又远。主要弊病有以下几点。
      1、目标设定缺乏“先进性”。例如：将“出厂合格率100％”作为主要目标，显然缺少先进性，因为作为出厂交付的产品在主观上必须100％，在客观上也应该和可以达到100％，事实上，有生存能力的组织／企业都已经达到。有人说，这是产品质量法所规定的基本要求。满足法律法规要求是ISO9001:2000标准的最低要求。不体现先进性也就谈不上有激励性了。这一目标管理的有效性就无法体现。
      2、目标设定缺乏“可行性”。比如一家设备、工艺条件不甚太好的铸造厂把产品的一次合格率定在99%以上，显然高出了同行的先进水平。也据反映，前一年的一次合格率（即末经返工返修和报废的产品）仅在92%左右。又没有相应的工艺改进、设备投入、管理和控制等措施，要在一年半载里实现可能性很小。有了先进性，却没了可行性或者说可行性不强，目标管理的有效性也是一句空话。如果刘翔在入队时第一个目标就锁定在世界冠军上，一年以后很可能是一只泄气的皮球。
目标设定原则，有人举了摘桃子的形象例子，即“跳一跳能摘到桃子”的水平。
      3、目标设定的弊病之三为：与本部门工作职责相勃。例如，有组织／企业将“产品一次合格率”建立在质检部门，显然，这一质量目标在质检部门或多或少影响了他的职责履行，目标管理的有效性没法达到，也是可想而知。这真如我们为什么要在标准中规定：“审核员不应审核自己的工作”的原理一样。
      有关目标激励性的重要，在世界著名的卡耐基钢铁公司有一个很好的例子，这里不妨扎录一下。总裁查里．斯瓦伯发现下辖一个厂的钢产量总是落后。查问厂长，厂长答复说“我好话丑话说尽，甚至拿辞退来恐吓他们，可他们软硬不吃，总是懒懒散散”。 斯瓦伯在日班和夜班即将交接班时来到车间，问日班领班，今天炼几吨钢。领班回答6吨。斯瓦伯在地上用粉笔写一个很大的“6”字后，默不作声地离开了。夜班工人接班时看到地上写的很大的“6”字好奇的问是什么意思。日班工人说，总裁来了，问我们炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他就写了一个“6”字。次日早上，日班工人上班发现地上的“6”已被夜班工人改写为“7”字；知道输给了夜班工人，日班工人内心很不是滋味，决心给他们一点颜色看看。那一天，大伙加倍努力炼出了10吨钢。于是地上的“7”顺利成章地变成了“10”。在日夜班你追我赶的竞争下，该厂的钢产量跃居公司所有钢铁厂之首。
      有人说，斯瓦伯只用一支粉笔便扭转了乾坤；其实，他真是运用了激励之道。我们的质量目标（包括环境管理目标和安全管理目标）在设定和在各职能层次上建立时，是否也应该策划下如何运用这激励之道，来达到或提高其有效性?回答应是肯定的。
      目标管理的有效性当然还决定于尔后的措施落实上。也从刘翔的“目标论”说起吧。有人曾写文章贬“刘翔没有文化”，另一位著名世界观军王军霞撰文替小兄弟反驳说“我尤其不能理解有人认为每天坚持训练就能成为世界冠军的说法――。”“没有脑子，在任何方面，做任何事情，读再多的书，都不可能成功。”显而易见，刘翔的成功除了目标激励的作用外，还要有科学合理的措施来落实。即需要科学合理的训练。否则最好的目标也只能仅仅是“目标”而已。“目标论”的有效性也为零。
      目标管理的有效性还须有必要的检查考核来保证。一个组织／企业应有专门的部门完成这一任务，一般由综合部门执行，如办公室等。有些组织／企业没有将检查考核工作落实到部门或者人，只以自查为结果。就很难确保目标管理的真实性。除此之外，检查考核的方法也需要经过策划。比如需要具体规定数据的来源和统计期等。笔者见到一个公司质量目标的设定展开、措施落实、检查考核和结果分析以及尔后的纠正预防措施的详细材料，尤其是检查考核采取了交叉考核，互为制约的一个系统。这个老总谈到，我就以质量方针、质量目标为龙头，一步步夯实管理基础，不搞形式不走场。否则就是掩耳盗铃，自欺欺人。
      综合上述，目标管理是一个系统工程，它的有效性要由目标的设定、措施的落实和检查考核三个环节来保障。这三个环节的具体内容还要紧密结合组织／企业的实际情况定。在新一年开始之际，诸多获证组织／企业少不了对目标管理实践的回顾或总结，并在此基础上建立新的目标管理体系。现借贵刊一角，谈谈笔者感受，以抛砖引玉。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　潘柏增　　　稿于2007.2.18

学习了，小编辛苦