实战派创业导师张飞：团队协作，产品定位样样都是“技术活”
时间：10-02
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下面奉上实战派明星创业导师张飞（张飞，资深开发设计师、上海IC咖啡吧硬件设计开发知名讲师、上海问问网络科技有限公司CEO）的精彩分享。
干
货来了
团队建好就完事了?NO，所有事情不过刚开始
一个创业公司，从开始有想法，到公司的组建和运行（包括产品建设、产品开发，后期产品的运营，以及产品的销售、售后）。在整个环节当中，创业团队大部分都是轻后边重前边的，因此很多团队在后边的时候往往会经受一些教训。
首先关于团队的建设，任何事物的发展，都源于“人”，跟客户交接的是一个产品，但产品是由公司来的，而公司是由人去运营的，人是团队，一切的一切，都来自于人，都源于团队。团队是源头，只有把团队打造好了，才有后面一系列成功产品的出现。如果源头的团队建设有问题的话，后面将会举步维艰。
既然团队是最核心的，那么我们在团队建设中，需要注意些什么呢?
这里说明下，我指的这个团队，是一个大团队，既包括合伙人团队，又有员工。在这两者当中，我们需要理清其中的区别和联系，这两点一定一定要注意。
首先来谈创业者团队，比如说：我有个想法了，我现在怎么去把它实现?基于我一个人的能力是有限的，这个时候我就必须要寻找一个合伙人。这个合伙人他首先需要具备几点要素：第一就是他跟我有相同的一个理想；第二就是他要认可我的创业想法，如果他不认可我这个想法的话，在后期可能会产生矛盾；第三呢，它能够为这个团队带来他的一些资源，也就是说合伙人之间在初期的时候要实现互补。
第二个，在团队初期的时候，我们的资源有限，金钱有限，规模也有限。所以说，在初期的时候，更多的这些事情、工作，是由合伙人来完成的。合伙人会承担这里面最主要的工作，压力也是特别大。这个阶段，合伙人需要有明确的分工，每个人的工作，最好不要相互重叠，如果重叠的话么，工作的效果将会不明显。
在团队中，第三个是实现互补，团队间要相互依赖和妥协。在团队整个运营过程中，其实每个人的想法在不断的妥协，只有不断妥协，最终才能达成一致的意见，而不能每个人你有你的意见，我有我的意见，始终不能达成一个一致的意见，所以大家都有学会妥协，最终公司的战略，是由妥协去达成的。
有了这几点之后，人基本就找齐了。找齐了之后，大家需要制定一个公司的共同目标，公司的章程和纲领，这个一经确定之后，大家就把它上升为自己的一个意识。我把它称之为理念接受的过程。在这个过程中，人们每个人基于一个相同的理念，团结在一起后，为后面的一些事情形成一个统一的思想。
有了统一的思想，统一的目标，统一的任务之后，接下来根据刚才互补的这些优势，进行分工协作，去执行这些东西。首先产品技术人员，他是必须要有的，他在团队中对整个产品的一个把关。第二个，就是市场营销人员。
团队中，还有一点就是表达和宣传。现在，不管什么产品，不管什么公司，对外宣传是非常重要的。因为只有不断让别人知道你，你才能推销你的东西。所以说在互联网这个大时代，我们要充分利用好互联网，利用好微信、微博这些东西进行一个宣传。在宣传的时候，把自己公司的一个文化，公司战略，公司思想融合进去，讲给别人听。
前面几点我们把团队这个过程讲完了，道理其实大家也都知道，只是说有的需要去切身感受，感受之后大家的思想就不一样了。我今天跟大家分享的是我自己在整个创业过程中的一些感悟和感受，还有一些经验，还有一些就是失败的经验，希望大家参考和借鉴。
公司能否成功，主要看他的团队是如何定位的。一个合理的定位能够帮助公司很快的成长，我们定位需要注意几点。
首先，团队的产品的定位，要有一定的市场，有一定的竞争力。那么具体是如何来进行定位的呢?我举一个我自己的例子。
我在12年，我跟一群好友联合创办了一家公司，进行一个电能驱动运动产品的一个研发。先说我们的情况：我们中有技术比较精的高级工程师，还有专家级的。大家之前都是在外资大型企业里面工作，并且都是从事研发工作。有做电子研发的，有做软件研发，也有做这个结构研发的，还有就是做马达研发的，我们都有十年以上研发经验。
重点来了，我们是怎么定位的?大公司资金大，大市场投入，定义的肯定是一个千亿级的市场。如果打价格战的话，是竞争不过浙商的。所以，我们的产品研发，就具备了一定的优势。在后期制作过程中，很容易取得第一阶段的胜利。
紧接着我们就去摸索竞争对手，我们的优势一开始只有技术，我们从这个角度去划分，看看还有哪些差距，发现我们的薄弱的环节是市场营销，我们技术做的比较多，对市场营销这块却不是很了解。认识到我们的不足之后，我们要迅速弥补这个团队的不足。我们找来了有十几年的的工作经验的一个市场营销经理，帮助解决了薄弱环节。
再一个就是团队分工了，那么来谈谈，团队是如何来分工的?
把合适的人用在合适的地方，这样才能把价值最大化。很多团队就是有事大家一起干，但是发现事情一团糟，这也是就我们团队后来出现的问题。要解决这个问题呢，就需要把每个人就行分工，其中的每个人主要负责某一个方面，负责电子这块的就负责马达的产品研发，做市场营销的这块的，就负责市场调查，和收集信息。那么该人事部的时候，我们就必须以他为中心，然后听他安排，各有一套核心。
因为我们每个人能力有限，只能专注某个方面，但不能把这个领域的经验适用于其他，这样很容易出错。我们相信专业的人做专业的事情，这样，我们就很少犯错。
比如说，我们允许每一个人范一遍错误，为什么呢?因为开公司大家都没开过，创业团队大家基本都是第一次面对，不可能用以前的经验来做我们后面的事情，不过团队要成长，团队中的人也需要成长，成长的过程中必然是有一些弯路是需要走的，那么这个时候，要允许有一定的失败。但是，当我们决定做一件时间，比如说我们坐A事情的时候，我们一定要考虑我们做A失败了会怎么办，所以我们同时也要考虑一个B方案，未雨绸缪。
此外，还有一个无法避免的问题，关于团队内部矛盾的问题。
保持团队内部和谐，是非常重要的 。在公司不盈利的情况下，大家都很累很苦，这种情况下，人最容易失去理智，后期就可能出现争吵甚至人身攻击。团队出现裂痕的话，是很难弥补的。所以从一开始，就得考虑到这个问题。
那么怎么保证和谐，就是通过培训。如何进行培训呢?
首先对于一个初创团队而言不能够找外面来培训，因为这个太花钱了，钱对于这个阶段来说太宝贵了。要能够让大家能够相互了解和融合，还要能够让大家展示自己，最好的培训就是团队自己对自己的一个培训。
团队自己对自己的培训，就是让做技术的给大家讲讲技术这方面的，分享个人经验，然后他们的价值得到极大的体现，按照这种模式，让团队的综合能力提高一个层次，而且解决团队的矛盾问题，通过团队培训，能够提高个人的成就感。
在公司发展壮大过程中，一定有人跟不上节奏而离开。
随着公司的发展，我们会遇到更多的问题。接下来分享的问题，是每个创业公司都会遇到的问题，对发展中的公司极具挑战。就是随着公司规模的不断壮大，原来的有一部分，也有他自身的原因。他不愿跟着团队的大局再向前去发展，性格也不适合，觉得还是去找工作。很难前进的原因是因为以前给大家每个人都分工明确，都有一个很响亮的称号，什么市场什么总监，现在他的工作被分开了，后面有更优秀的人。这样就很难调整他在团体中的地位。
在早期的时候，我们对市场营销这块不是很懂，通过熟人介绍了一位这方面的非常人才，她有自己的营销理念，还开了一家网店。后面发现，她有自己一个独立的价值观，喜欢把某一个很小的一个东西，无限放大，特别强调那块的重要性。在每次开会的时候，希望大家跟着她的思想一起走，如果没有，就很难控制自己的情绪。那么这种情况下，为了团队的和谐和公司的发展，最后只能请她离开这个团队。所以大家在团队中，要听其言，但是更要观其形。这点公司和团队是一定要注意的。
做产品要时刻提醒自己：用户不会给你第二次机会。
说完了团队，最后说说产品。公司从有了Idea到后来的策划再到这个团队建设，然后再到去拿风投，到公司的运营，产品的上市，这个过程，我们前面说。确实很重要。但是，所有的这些东西，都是为了最终的主题———产品。
如果说前期的时候，你被很大的一块蛋糕打动，被很大的一块市场打动，被投资人打动，然后被你的团队打动，被大家所有人认可，那么这个时候，你的头脑是不那么清醒的。但当你最终去做这个产品，去推广这个产品的时候，这个时候一定要脚踏实地的去做这个产品。我们发现很多团队，在这个过程中，往往忽略这个方面，但这个方面确实，也是最重要的一个方面。
比如说罗永浩的锤子手机，早期他强调的是用户体验，演讲宣传他这个手机怎么怎么的好，然后在生产的时候，环节出现严重问题，那么带来直接问题是什么，就是失去用户。
具体的产品，用户不会给你二次机会了，我们不知关注研发，还关注质量，在生产过程中，质量，是最重要的一个环节。
最后再次强调，团队是核心，它是灵魂，它是一个公司最有价值的东西，能让一个公司走的更远，所以说团队是每一个创业者都必须要认认真真小心翼翼的做的一件事情。
其实我跟大家一样，也是在学习，在摸索中前进，我很乐意分享我的经验，也希望能够跟大家学习更多的东西，一起学习。
问答环节
问题：除了分工，能力互补，有没有机制方面的借鉴?
张飞：在团队方面，除了分工和能力互补之外，在机制方面需要有一个很灵活的处理办法。
在初期的时候，可能大家不太关注这方面，因为大家需要把事情先做起来，但我的建议是，在做的过程中一定要把这个机制给完善出来，尤其是股东之间，大家一定要一个章程性的文件，每个人在这上面签字。
并且股权方面的会议不宜多开，只宜开1-2次。我们的团队只有1次到2次会议是去讨论股权的问题，但在这个问题只讨论一次，讨论完了之后所有的会议只讨论公司的运营和发展。
问：关于市场定位，是不是初创型的小公司比较适合选择边缘化的产品?
张飞：对于初创型公司，刚开始的时候对于边缘化的市场比较容易获得成功，因为他的竞争和压力都比较小，它容易把你的初创型优势发挥出来。当然，不一定是说你定位边缘性产品以后就一定只是这样了，就如同你的竞争对手也是不断去换的。
所以说我比较认同，刚开始如果考虑到自身的各方面条件，可以选择一些边缘性的产品和市场去做，但是等到你整体的实力大了，有能力去做更大的市场的时候，那么你的团队就需要去转型，其实公司在运行的时候是需要不断的去转型的，不断的根据阶段和需求去转型升级，就如同市场也是不断的变化和转型的。
问：产品的落地把关方面，有没有实际的经验可以借鉴?
张飞：我其实从事这个研发的工作已经十一年了，创业前的时间基本都是在外资企业工作。我总结了一下，大公司产品为什么能够做到可靠稳定，因为他确实实花了大量的人、时间以及资金去做这方面的研发。我自己的产品我是这样去把关的，我在设计上的时候就是充分借鉴了我以前的研发经验，更先偏向于保守。
虽然我有很多很多的创新，但这样的创新我先不会在我的产品上去使用，因为我要打一个有把握的仗，我在设计上是趋于保守的，保守带来的是成本的提高。对于目前的现状来说，稳定可靠，质量安全是第一位，是高于成本的。现在是打市场打品牌的时刻，这点是尤为重要。
干
货来了
团队建好就完事了?NO，所有事情不过刚开始
一个创业公司，从开始有想法，到公司的组建和运行（包括产品建设、产品开发，后期产品的运营，以及产品的销售、售后）。在整个环节当中，创业团队大部分都是轻后边重前边的，因此很多团队在后边的时候往往会经受一些教训。
首先关于团队的建设，任何事物的发展，都源于“人”，跟客户交接的是一个产品，但产品是由公司来的，而公司是由人去运营的，人是团队，一切的一切，都来自于人，都源于团队。团队是源头，只有把团队打造好了，才有后面一系列成功产品的出现。如果源头的团队建设有问题的话，后面将会举步维艰。
既然团队是最核心的，那么我们在团队建设中，需要注意些什么呢?
这里说明下，我指的这个团队，是一个大团队，既包括合伙人团队，又有员工。在这两者当中，我们需要理清其中的区别和联系，这两点一定一定要注意。
首先来谈创业者团队，比如说：我有个想法了，我现在怎么去把它实现?基于我一个人的能力是有限的，这个时候我就必须要寻找一个合伙人。这个合伙人他首先需要具备几点要素：第一就是他跟我有相同的一个理想；第二就是他要认可我的创业想法，如果他不认可我这个想法的话，在后期可能会产生矛盾；第三呢，它能够为这个团队带来他的一些资源，也就是说合伙人之间在初期的时候要实现互补。
第二个，在团队初期的时候，我们的资源有限，金钱有限，规模也有限。所以说，在初期的时候，更多的这些事情、工作，是由合伙人来完成的。合伙人会承担这里面最主要的工作，压力也是特别大。这个阶段，合伙人需要有明确的分工，每个人的工作，最好不要相互重叠，如果重叠的话么，工作的效果将会不明显。
在团队中，第三个是实现互补，团队间要相互依赖和妥协。在团队整个运营过程中，其实每个人的想法在不断的妥协，只有不断妥协，最终才能达成一致的意见，而不能每个人你有你的意见，我有我的意见，始终不能达成一个一致的意见，所以大家都有学会妥协，最终公司的战略，是由妥协去达成的。
有了这几点之后，人基本就找齐了。找齐了之后，大家需要制定一个公司的共同目标，公司的章程和纲领，这个一经确定之后，大家就把它上升为自己的一个意识。我把它称之为理念接受的过程。在这个过程中，人们每个人基于一个相同的理念，团结在一起后，为后面的一些事情形成一个统一的思想。
有了统一的思想，统一的目标，统一的任务之后，接下来根据刚才互补的这些优势，进行分工协作，去执行这些东西。首先产品技术人员，他是必须要有的，他在团队中对整个产品的一个把关。第二个，就是市场营销人员。
团队中，还有一点就是表达和宣传。现在，不管什么产品，不管什么公司，对外宣传是非常重要的。因为只有不断让别人知道你，你才能推销你的东西。所以说在互联网这个大时代，我们要充分利用好互联网，利用好微信、微博这些东西进行一个宣传。在宣传的时候，把自己公司的一个文化，公司战略，公司思想融合进去，讲给别人听。
前面几点我们把团队这个过程讲完了，道理其实大家也都知道，只是说有的需要去切身感受，感受之后大家的思想就不一样了。我今天跟大家分享的是我自己在整个创业过程中的一些感悟和感受，还有一些经验，还有一些就是失败的经验，希望大家参考和借鉴。
公司能否成功，主要看他的团队是如何定位的。一个合理的定位能够帮助公司很快的成长，我们定位需要注意几点。
首先，团队的产品的定位，要有一定的市场，有一定的竞争力。那么具体是如何来进行定位的呢?我举一个我自己的例子。
我在12年，我跟一群好友联合创办了一家公司，进行一个电能驱动运动产品的一个研发。先说我们的情况：我们中有技术比较精的高级工程师，还有专家级的。大家之前都是在外资大型企业里面工作，并且都是从事研发工作。有做电子研发的，有做软件研发，也有做这个结构研发的，还有就是做马达研发的，我们都有十年以上研发经验。
重点来了，我们是怎么定位的?大公司资金大，大市场投入，定义的肯定是一个千亿级的市场。如果打价格战的话，是竞争不过浙商的。所以，我们的产品研发，就具备了一定的优势。在后期制作过程中，很容易取得第一阶段的胜利。
紧接着我们就去摸索竞争对手，我们的优势一开始只有技术，我们从这个角度去划分，看看还有哪些差距，发现我们的薄弱的环节是市场营销，我们技术做的比较多，对市场营销这块却不是很了解。认识到我们的不足之后，我们要迅速弥补这个团队的不足。我们找来了有十几年的的工作经验的一个市场营销经理，帮助解决了薄弱环节。
再一个就是团队分工了，那么来谈谈，团队是如何来分工的?
把合适的人用在合适的地方，这样才能把价值最大化。很多团队就是有事大家一起干，但是发现事情一团糟，这也是就我们团队后来出现的问题。要解决这个问题呢，就需要把每个人就行分工，其中的每个人主要负责某一个方面，负责电子这块的就负责马达的产品研发，做市场营销的这块的，就负责市场调查，和收集信息。那么该人事部的时候，我们就必须以他为中心，然后听他安排，各有一套核心。
因为我们每个人能力有限，只能专注某个方面，但不能把这个领域的经验适用于其他，这样很容易出错。我们相信专业的人做专业的事情，这样，我们就很少犯错。
比如说，我们允许每一个人范一遍错误，为什么呢?因为开公司大家都没开过，创业团队大家基本都是第一次面对，不可能用以前的经验来做我们后面的事情，不过团队要成长，团队中的人也需要成长，成长的过程中必然是有一些弯路是需要走的，那么这个时候，要允许有一定的失败。但是，当我们决定做一件时间，比如说我们坐A事情的时候，我们一定要考虑我们做A失败了会怎么办，所以我们同时也要考虑一个B方案，未雨绸缪。
此外，还有一个无法避免的问题，关于团队内部矛盾的问题。
保持团队内部和谐，是非常重要的 。在公司不盈利的情况下，大家都很累很苦，这种情况下，人最容易失去理智，后期就可能出现争吵甚至人身攻击。团队出现裂痕的话，是很难弥补的。所以从一开始，就得考虑到这个问题。
那么怎么保证和谐，就是通过培训。如何进行培训呢?
首先对于一个初创团队而言不能够找外面来培训，因为这个太花钱了，钱对于这个阶段来说太宝贵了。要能够让大家能够相互了解和融合，还要能够让大家展示自己，最好的培训就是团队自己对自己的一个培训。
团队自己对自己的培训，就是让做技术的给大家讲讲技术这方面的，分享个人经验，然后他们的价值得到极大的体现，按照这种模式，让团队的综合能力提高一个层次，而且解决团队的矛盾问题，通过团队培训，能够提高个人的成就感。
在公司发展壮大过程中，一定有人跟不上节奏而离开。
随着公司的发展，我们会遇到更多的问题。接下来分享的问题，是每个创业公司都会遇到的问题，对发展中的公司极具挑战。就是随着公司规模的不断壮大，原来的有一部分，也有他自身的原因。他不愿跟着团队的大局再向前去发展，性格也不适合，觉得还是去找工作。很难前进的原因是因为以前给大家每个人都分工明确，都有一个很响亮的称号，什么市场什么总监，现在他的工作被分开了，后面有更优秀的人。这样就很难调整他在团体中的地位。
在早期的时候，我们对市场营销这块不是很懂，通过熟人介绍了一位这方面的非常人才，她有自己的营销理念，还开了一家网店。后面发现，她有自己一个独立的价值观，喜欢把某一个很小的一个东西，无限放大，特别强调那块的重要性。在每次开会的时候，希望大家跟着她的思想一起走，如果没有，就很难控制自己的情绪。那么这种情况下，为了团队的和谐和公司的发展，最后只能请她离开这个团队。所以大家在团队中，要听其言，但是更要观其形。这点公司和团队是一定要注意的。
做产品要时刻提醒自己：用户不会给你第二次机会。
说完了团队，最后说说产品。公司从有了Idea到后来的策划再到这个团队建设，然后再到去拿风投，到公司的运营，产品的上市，这个过程，我们前面说。确实很重要。但是，所有的这些东西，都是为了最终的主题———产品。
如果说前期的时候，你被很大的一块蛋糕打动，被很大的一块市场打动，被投资人打动，然后被你的团队打动，被大家所有人认可，那么这个时候，你的头脑是不那么清醒的。但当你最终去做这个产品，去推广这个产品的时候，这个时候一定要脚踏实地的去做这个产品。我们发现很多团队，在这个过程中，往往忽略这个方面，但这个方面确实，也是最重要的一个方面。
比如说罗永浩的锤子手机，早期他强调的是用户体验，演讲宣传他这个手机怎么怎么的好，然后在生产的时候，环节出现严重问题，那么带来直接问题是什么，就是失去用户。
具体的产品，用户不会给你二次机会了，我们不知关注研发，还关注质量，在生产过程中，质量，是最重要的一个环节。
最后再次强调，团队是核心，它是灵魂，它是一个公司最有价值的东西，能让一个公司走的更远，所以说团队是每一个创业者都必须要认认真真小心翼翼的做的一件事情。
其实我跟大家一样，也是在学习，在摸索中前进，我很乐意分享我的经验，也希望能够跟大家学习更多的东西，一起学习。
问答环节
问题：除了分工，能力互补，有没有机制方面的借鉴?
张飞：在团队方面，除了分工和能力互补之外，在机制方面需要有一个很灵活的处理办法。
在初期的时候，可能大家不太关注这方面，因为大家需要把事情先做起来，但我的建议是，在做的过程中一定要把这个机制给完善出来，尤其是股东之间，大家一定要一个章程性的文件，每个人在这上面签字。
并且股权方面的会议不宜多开，只宜开1-2次。我们的团队只有1次到2次会议是去讨论股权的问题，但在这个问题只讨论一次，讨论完了之后所有的会议只讨论公司的运营和发展。
问：关于市场定位，是不是初创型的小公司比较适合选择边缘化的产品?
张飞：对于初创型公司，刚开始的时候对于边缘化的市场比较容易获得成功，因为他的竞争和压力都比较小，它容易把你的初创型优势发挥出来。当然，不一定是说你定位边缘性产品以后就一定只是这样了，就如同你的竞争对手也是不断去换的。
所以说我比较认同，刚开始如果考虑到自身的各方面条件，可以选择一些边缘性的产品和市场去做，但是等到你整体的实力大了，有能力去做更大的市场的时候，那么你的团队就需要去转型，其实公司在运行的时候是需要不断的去转型的，不断的根据阶段和需求去转型升级，就如同市场也是不断的变化和转型的。
问：产品的落地把关方面，有没有实际的经验可以借鉴?
张飞：我其实从事这个研发的工作已经十一年了，创业前的时间基本都是在外资企业工作。我总结了一下，大公司产品为什么能够做到可靠稳定，因为他确实实花了大量的人、时间以及资金去做这方面的研发。我自己的产品我是这样去把关的，我在设计上的时候就是充分借鉴了我以前的研发经验，更先偏向于保守。
虽然我有很多很多的创新，但这样的创新我先不会在我的产品上去使用，因为我要打一个有把握的仗，我在设计上是趋于保守的，保守带来的是成本的提高。对于目前的现状来说，稳定可靠，质量安全是第一位，是高于成本的。现在是打市场打品牌的时刻，这点是尤为重要。
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