原创： 电源行业变化莫测，APC系重返江湖

今天稍微好一些，晚了一个小时起来。昨天写了《浅谈全球电源市场》，为什么叫浅谈，老代也做了说明，因为要在一个多小时时间内写一篇全球电源市场的文章确实很难面面俱到。一个网名夜空中的星星 的读者写道：小说中有情节，这篇文章真的是垃圾中的垃圾。这样的评论，这个读者，老代也不清楚具体的背景，过去也曾经碰到了类似的一上来就乱喷的W姓群友，这个W的情况我大致了解一些，他经常在群里发自己公司的广告，几乎到了每天都发的地步，我私信劝过几次一直没有奏效，后面干脆就踢出去了，由此就估计有了意见。林子大了什么鸟都有，做自媒体要有这样的心态，就是把自己当时对某个问题的真实看法和大家做个分享，其中的对错，欢迎大家评论，但是这种素质的群友，也只能采用夏虫不可以语冰的心态去处理。

昨天的朋友圈被艾默生网络能源致客户和合作伙伴的信件刷屏，留在Vertiv的老同事们鸡血满满，

离开艾默生的朋友们五味杂陈，很多记忆和风格，随着白金投资的入驻，艾默生的很多记忆也就随风消逝了。如果大家仔细观察这篇致大中华区客户信件的署名，是艾默生亚太区的总裁Steve Liang，而不是大中华区总裁付恒科，因为在11月17日，执掌艾默生中国区十六年的付总已经因为健康原因离职。付总在全球的电源公司里，担任这个位置最久的一位领导，在付总的带领下，安圣电气完成了原来力博特的融合，并将奠定了艾默生在中国市场第一的地位。同期的施耐德、Eaton等全球电源公司的中国区的负责人，已经换了好几茬。

根据网络上的公开消息：在12月1日，艾默生网络能源有限公司12月1日正式更名为独立公司Vertiv，并宣布委任Rob Johnson为全球首席执行官。在白金私募基金收购完成后，资深IT高管RobJohnson将领导这家新的独立公司开启全新时代，专注于速度、技术创新与增长，以期更加灵活地开拓云计算和移动网络市场。俄亥俄州哥伦布市-（2016年12月1日）-艾默生网络能源有限公司今天正式更名为独立公司Vertiv，并宣布委任Rob Johnson为全球首席执行官。在加入Vertiv前，Johnson先生的上一个职位是KPCB的运营合伙人，曾在APC公司（American Powe r Conversion）数据中心基础设施部门有超过10年的领导经验。2007年，施耐德电气公司以61亿美元收购了他担任总裁及首席执行官的APC公司。之前，他还曾担任APC公司可用性增强集团（Availability Enhancement Group）的总经理。

从老代过去多年的经验来看，Vertiv这一招是一个明智的选择，因为一些全球性的电源公司在过去几年也曾经找过过去北电、诺基亚的高管入主电源业务，基本上是以失败告终，因为电源行业有其特定的发展规律，北电、诺基亚这些高管曾经管理的业务或许比现在的公司业务量大，但是电源业务有其特殊性，就是行业分散，单单的金额不大，要做好销售，必须对每个细分行业精耕细作，并针对业务特征建立渠道和直销并重的业务模式；而做通信的主设备，一年搞定主要通信运营商的的一两次主设备招标，全年的业务就大功告成。很显然，Rob Johnson的APC的背景符合这个特征。

跨国公司的兼并，往往腥风血雨。2007年施耐德对APC的收购，中国区也曾经上演过洗牌潮，一开始的兼并是经营中国区多年的施耐德的黎小姐对原来APC中国团队的清洗，后面又是掌握主动权的原APC系的人对黎小姐及其团队的清洗。在这两次大动荡中，艾默生乘机占据主动，把很多原来施耐德的传统地盘抢了过来。2001年艾默生收购安圣电气，原来力博特团队和EES（原爱立信能源系统）的人也是被整理，大部分力博特和EES团队的老艾默生员工因为不适应新的文化而辞职，大批安圣电气的管理人员入主艾默生。大家有兴趣可以百度2003年的一篇文章  “艾默生和华为，究竟是谁收购了谁”。如果研究Rob Johnson的简历，在APC 07年被施耐德收购了，担任APC和梅兰日兰北美区总裁一年后，也是以离职到锂电池公司A123收场。

Rob带领的Vertiv，是要面对比过去APC更加庞大和复杂的体系，他要走的路还是很长。

无独有偶，如果要仔细看一下施耐德负责IT业务的总裁Dave Johnson的简历：

在2006-2007这一段时间，Rob Johnson担任的是APC的CEO，而Dave Johnson是他负责APC北美的副总裁。Dave在施耐德工作9年后，2016年3月执掌施耐德IT业务。

也就是说，APC这个当年的小弟，被2007年被收购多年后，两个前APC的高管潜伏多年，又重新执掌了全球电源行业两大巨头艾默生和施耐德的老大，这是个多么励志的情节。

看完这些情节，老代不禁感叹，三十年河东，三十年河西。做电源的人研究这些电源行业的历史，也是有意义的，北宋的《资治通鉴》也是通过"鉴前世之兴衰,考当今之行失",[url=]宋神宗[/url]因此赐名[url=]《资治通鉴》[/url]。“鉴于往事,资于治道”,即以历史的得失作为鉴诫来加强统治。研究电源的历史，对于自己对于电源未来行业的判断，也是有意义的。　　

代新社于12月3日3:18，深圳

附录一篇2003年的文章：

艾默生VS华为：谁并购了谁

发布时间：2003-01-15 12:13:00 来源：今日东方 作者：李明顺   

　　曾被业界津津乐道的中国最大一起跨国并购案，却在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。并购双方不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤，而此时，正是外资并购风生水气之时。

　　记者彻底调查的结果更是令人费解：当事人已分不清艾默生和华为，到底谁是并购者

　　艾默生电气公司(纽约证交所股票代码：EMR)首席执行官范大为回想起刚刚过去的这个财年，心情是喜悦的。

　　他的公司自2001年3月以来首次实现了年度兼季度收益双增长，在2002财年第四季度，艾默生的销售额达到了35亿美元，收益2.49亿美元。更令他高兴的是，公司在古老的亚洲尤其是中国的业务去年也获得增长，并将继续在这一地区增加投资和扩大业务，利用其巨大的市场潜力，进一步改善成本状况。　

　　但在老家美国密苏里州圣路易斯市，这位CEO或许不知道，也就在2002年10月底，艾默生(中国)终于发放完了最后一批辞职员工的遣散费，而这批员工的辞职原因正是由于他的中国策略导致的。他在2001年的10月21日，以7.5亿美元的价格获得了中国深圳华为旗下安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司中大批老员工的离开。

　　集体辞职　

　　10月初，江华(化名)领回了她在艾默生公司6年来的最后一笔薪水，她是原艾默生中国公司近百名主动辞职员工中的一个。她说，她不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，她更不能清楚地判断出：“艾默生和华为，究竟是谁收购了谁”。

　　艾默生收购安圣电气后，原“深圳安圣电气有限公司”更名为“艾默生网络能源有限公司”(以下简称“艾默生网络”)。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司Liebert(力博特)、Emerson Energy Systems、Astec、Asco等公司也一起被纳入了这家新公司里，公司的整体品牌以艾默生网络能源(ENG)的标志对外出现。　

　　就在并购即将完成的2002年6月，原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而力博特正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。　

　　一位辞职员工透露，原力博特员工“最保守估计有85%”选择了辞职，他向记者提供了一张力博特全国各地办事处离职人员的清单：长沙办事处原有3名代表，现在全部走了；东北原有7个，现只留下2个；成都原先7、8个，现在留了2个；上海十几个，现只剩下了3个；广州原先有14个左右，现留下2个；西安4个，留了2个；而北京办事处原来最大，此次离职也最多，原38个员工中暂时留住的仅有6人。“力博特已元气大伤，即使留下的基本上也都是工程师而已。”这位离职员工告诉记者。

　　目前，艾默生网络中国员工总数3000多人，原属于深圳安圣电气的人员就有近3000名，原艾默生的人仅100余人。在这次集体性的员工辞职之后，原艾默生的人员更是微乎其微。加上安圣电气传统业务占据了整个网络能源公司中绝大多数的收益，在新组建的艾默生网络中，实际控制权已把持在安圣电气旧部手上。　

　　知情者透露，除总裁任锦汉等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层，安圣电气原总裁付恒科业已出任新公司副总裁。任锦汉是一位台湾人，在成为艾默生网络掌门人之前，他是艾默生旗下美国雅达(音译)工厂的老板，并不十分熟悉中国内地市场，副总裁付恒科才是艾默生网络真正的实权者。　

　　合并成败难测

　　大批员工的请辞最终惊动了艾默生总部。

　　2002年5月30日，一封由艾默生亚太区人力资源总监瞿伟贤签名的挽救信发到多名公司中高层员工手中。信中称：“转型对我们每一个人无疑都是一种考验，在此过程中我们相互学习，尤其是如何在艾默生网络这个大家庭中共同工作。象很多如此大规模项目的运作一样，整合过程中出现错误在所难免。我们意识到错误已经发生，但是不可否认我们也有正确的地方。整个过程需要诸位的努力付出，耐心和尊重。安圣、力博特和香港总部的管理团队必须团结合作，相互谅解并尊重来自不同组织的企业文化差异。肯定各位能够给我们以慎重考虑和找出你们问题的合适的和最佳的解决方案。我们非常诚挚地希望诸位能够转到艾默生网络继续服务。”　

　　这封承认并购中已出现“错误”，同时又措辞婉转的信表明：并购不可逆转。

　　但一位现已辞职的艾默生员工的看法则不以为然：“我们内部人员总觉得这是个失败的合并。”

　　他的理由非常简单：理念不合-------“艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而他们(安圣电气)的管理方式粗暴得就象生产队，典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的，谁吃这一套啊?！”

　　而艾默生的老员工们感受到的“严峻”远比理念不合更为严重。他们将安圣电气的新来者形容为-----像“狼”一样。

　　由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，即使工程师这样的技术人员收入也要与销售业绩紧密挂钩，所以使得原来艾默生公司一些“体力不如当年”的老工程师异常不满。“他们都是年轻人，我们都比他们大十几岁，怎么能冲得过他们呢?”一位老工程师不堪忍受安圣电气这种咄咄逼人的管理，主动选择了辞职。

　　同时，他们还担心：“一旦技术教给他们(安圣)年轻人，我们还有什么价值?随时都有可能被踢走。”

　　此外，新公司的战略需求也已不能满足请辞员工的心理需求。

　　面对人员流失，艾默生总部曾考虑过一项减震方案。公司一位高层曾在北京与广州的两次沟通大会上提出过一项妥协办法：如果有员工尚处于犹豫状态，公司将提供半年时间让其充分考虑，在2002年底之前，员工随时可以提出辞职，公司不会阻挠干涉，并照常予以经济补偿。假如员工愿意继续效力，必须在年底重新签定雇佣关系合同，逾期将不考虑赔偿。　

　　但这一减震措施并未见效。江华对记者说：“假如我要求工资翻一番也是丝毫没问题的，但我仍然选择拒绝。因为一个公司中最重要的就是人，人本身就是资源，假如我们原来一些重要的合作伙伴都走了，客户关系也被带走了，新公司实际上所剩的价值就很少了，甚至可以说几乎也就不存在了。”

　　在新组建的艾默生网络中，除安圣电气外，力博特是第二大机构，也是拥有艾默生背景的最大业务子公司。整合之前，力博特一直是独立运作的艾默生子公司，它的业务方向主要是从事保护精密仪器的研究与开发，产品包括机房空调系统、不间断电源系统(UPS)和监控系统。据了解，近年来力博特中国公司的业务额一般都在2000-3000万美元之间，然而，由于力博特原中国公司人员的集体离职，这块业务正遭遇前所未有的致命性打击。　

　　2002财年，艾默生全球供暖、通风和空调设备业务的销售额为24亿美元，较2001年下跌了2个百分点。尽管这看不出与中国市场的衰减有直接关系，但一位原力博特高层管理人士透露，中国的力博特业务已处于瘫痪状态，部分艾默生离职员工已跳槽到竞争对手那里，还有部分员工则自己创办小公司，依靠原有的客户关系吞食艾默生网络丢失的业务。

　　人员的流失正直接导致业务的流失，这是艾默生总部能预见到的。目前，艾默生网络能源的中国公司的绝大多数业务实质上是安圣电气过去的积累，由于和华为的历史牵连，它的许多销售业务都是捆绑在华为的项目之上，特别是在电信领域。一位前力博特的员工告诉记者：“我们公司彻底没有了，就剩安圣自己了，现在的状况不过是名字换了一下而已”。　

　　谁是“东家”

　　从资本上来看，安圣已卖身于艾默生；但从管理文化上，安圣的精神领导者依然是华为。

　　由于这一并购事件，华为董事长任正非2001年曾被评为了中国十大并购人物。然而任正非从并购中的收获并非仅限于此，除高额获利7.5亿流动资金以外，这个华为的精神领袖依然掌控着纳入“艾默生”族谱的“安圣电气”的中枢神经，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。　

　　艾默生网络的安圣旧部与华为的血缘关系迟迟不能断裂的传言并非凭空臆测。

　　在去年中期华为的一次内部会议上，任正非依然不忘转嫁出去的安圣电气和付恒科，甚至期望他们来参加华为公司的内部会议。对于已经卖出的安圣电气，任正非总是心情复杂，“我们现在帐上有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人呢?！在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，要坚决帮助他们，帮助他们销售，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋糕，好好庆祝一下。”　

　　但已卖身出去的安圣电气与华为的过于亲密却不是任锦汉所愿意看到的。作为艾默生网络的中国区总裁，任锦汉曾透露过艾默生并购目标的两大判断标准：第一，目标公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，目标公司必须与公司的价值观和企业文化相符。而艾默生原有员工的集体离职，显然证明了并购中两家企业的价值观和文化有较大差异。

　　艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的业务把自身的网络能源战线做大做全，而现在发生在中国丢失大量传统业务的事实却是其始料不及的。　

　　目前，还不能完全排除艾默生安全度过这个“人事危机”的可能性。毕竟，这家以并购著称的全球500强公司在全世界拥有的60多个子公司中有90%以上就是通过并购形式取得的。

　　但在正式并购安圣电气一年后的今天，在企业文化上已输给华为的艾默生无论如何也不能回避一个考验：怎样才能做回安圣电气的“真正东家”?　

原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://telecom.chinabyte.com/47/1648547.shtml

这个应呀  感觉现在DC-DC一家独大

有没有主流的支撑观点啊