企业应选择约束理论和精益生产的最好的一面（下）

4、决定怎样利用系统的约束。利用约束的过程也是为精益生产的唯美的应用。系统的约束是约束区别系统的产销率的资源。我们经常听见有些经理说：如我们需要买另外的机器或雇用另外的工人”； “我们没有足够的能力”。总是，在约束工序有大量的浪费。浪费于准备时间，浪费于不熟练技能的员工。同时，有技能的员工又处于短缺。约束工序应该是主要突破改善的目标，对约束工序建立每小时的产销量，经常是有效的。
5、服从系统的约束。TOC和精益生产都包括服从的概念。在一个DBR系统，服从的主要是让部分材料限进入系统以避免系统超负荷的想法，这就是精益生产的看板系统。它类似在所有的资源之间的一系列短绳。在DBR绳的概念，是连接材料投入到入口工序。一旦他们在工作中心出现。中间的工序是尽快快速处理。有许多其它部分的活动何时收到约束的服从。维护工作也应该服从约束工序。简言之，全部组织都要服从约束工序。这是基于只有在约束上增加了产销量，才能为全部系统增加产销量的思想。
6、评估约束。前面提到，当有为发现的约束时，经常采取的第一个步骤。事实上，在如此的例子，经营成本和库存比需要的高。多次利用并且服从的步骤，增加约束的能力。评估约束的过程时增加全面利用资源能力到高级阶段，在新的，交替的工艺路径中，有效的方法是卸下约束，顺便说一下，在“成本世界”的公司里，如果一个工艺路径的变化会增加部分的，全部的劳动力会机器，在产品上也会变化，明显的影响成本价格的计算。这是真实的，影响到公司的利润。
7、避免惯性。如果约束被打破，定义下一个约束。组织奖总是有至少一种物理的约束-原料，内部的资源，或市场的缺乏。当一个约束被打破，约束将转移到组织的另外的地方。不能自满成功，坚持，连续的改进。